Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, МОСКВА / PIERRE-YVES JEANNE, MICHELIN

История успеха AddUp

Я хочу рассказать вам историю, немного отличающуюся от предыдущих рассказов. Я хочу показать, что не всегда большие корпорации, как людоеды, глотают стартапы. Иногда бывает, что, наоборот, из древнейших корпораций рождаются стартапы. И что есть такие возможности и такие успехи.
Michelin's family snapshot
Кейс называется AddUp. Это стартап Michelin в области 3D-принтинга. Для тех, кто не знает, кто мы такие, нам уже 125 лет. Это много. Мы – бывший стартап и, может быть, в каком-то отношении еще являемся стартапом сегодня. По крайней мере, если бы дух стартапа ушел от нас слишком рано, мы бы столько лет не выжили. Сейчас нас 95 тысяч. Мы находимся практически везде на свете, в 170 странах. 6 тысяч человек занимается только тем, что старается продвигать инновации в области исследований. У нас оборот 20 млрд евро. Это намного меньше, чем у гигантов, но это все же не мелкое предприятие. У нас 68 заводов. Один из них находится в России. То есть мы сейчас являемся и российской компанией.

Чем мы занимаемся? Мы изначально создали этот стартап не для того, чтобы шины производить, но так случилось, что нам пришлось это делать. Наши основатели – братья Мишлен. Их привлекала мобильность. В то время появился автомобиль, появились велосипеды, чуть позже – самолеты, и они хотели развивать именно эту мобильность. В то время главным элементом этой мобильности оказались шины. У них была фабрика сельскохозяйственных машин в центре Франции, в горах, в дремучем месте. И в один день им пришлось починить шину в автомобиле, чтобы человек поехал дальше. И они поняли, что у них есть все возможности, чтобы заниматься этой промышленностью, и они стали ее развивать.

Мы стали производить карты, гиды, мы придумали карты для автомобилистов. В то время их абсолютно не было. Это позволило людям путешествовать целенаправленно и позволило развивать туризм во Франции в 1930-х годах. Был взрыв автомобильного туризма. Во время Первой мировой войны на заводе производились самолеты, машины. Мы были собственниками Citroën после войны и до 1970-х. А сейчас наша главная деятельность – это, конечно, шины и все услуги, которые связаны с мобильностью. В том числе мы сейчас развиваемся в телематике. И недавно стали продавать свой опыт, свое ноу-хау в области высокотехнологических материалов, в 3D-принтинге, в аддитивных технологиях, в эластомерах, полимерах, в химии.
Innovation, Michelin DNA
Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Инновации у нас в ДНК
ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ
В КОРПОРАЦИЯХ
Не хотите ждать, а начать работать с инновациями уже сейчас?
Комплексная образовательная программа
27, 28 и 29 сентября
Братья Мишлен, которые еще в начале века ремонтировали гоночные велосипеды, придумали первые съемные покрышки. И современный вариант этого понятия мобильности – это последний концепт шин без воздуха, которые сделаны на основе аддитивных технологий и саморегенерируют с помощью 3D-принтинга.

Чтобы жить 125 лет, надо заниматься инновациями. Без этого вы умираете. И мы этим занимаемся и будем продолжать заниматься, если хотим жить еще 125 лет. Надо ускорять инновации. Без этого никак. Как это выглядит? Например, нам надо производить шины, которые дают большее сцепление, больший комфорт, больше ресурса. Мы решили сделать протектор с трехмерным рисунком, который самовосстанавливается. По мере износа рисунок протектора обновляется, и сцепление никогда не ухудшается. И мы решили делать шаблоны для этого. Это кажется простым, но технология не позволяет делать таких сложных шаблонов, и нам в конце 1990-х – начале 2000-х пришлось найти ходы, чтобы делать эти пресс-формы, эти шаблоны. И, естественно, мы стали интересоваться новыми технологиями – 3D-принтингом, аддитивными технологиями.
Add up success story
У нас была боль – проблема, которую нужно было решить, и был проект, который имел реальную техническую ценность
И мы стали развиваться в эту сторону. Сначала просто ради инноваций, потом постепенно захотели производить шины серийно, используя 3D-принтер. У нас в предприятии была боль и действительно желание прорваться, что позволяло пробовать то, что в то время было очень азартно. Ценность мы сразу получили, сразу поняли, что результаты на уровне того, что мы ожидали, но очень долго не получали нужный tractionв рамках масштабирования нужной технологии в предприятие. Сейчас модно говорить об аддитивных технологиях. Применять их в реальной жизни и в промышленности – это совсем другое дело. И тогда мы поняли, что мы на пороге новой революции.

Нам пришлось приспосабливать к работе машины, которые мы в то время купили, так как они были абсолютно сырые, лабораторные, не годные к промышленности. Пришлось стабилизировать весь процесс производства, плавления этих металлических нанопорошков, потому что в то время еще ничего такого не существовало. Можно было сделать одно изделие, но повторить это изделие несколько десятков тысяч раз подряд без изменения характеристик было невозможно. Нам пришлось столкнуться с проблемами гигиены. Как гарантировать, что эти наночастицы безопасны для наших операторов? Мы стали развивать цех с нуля, и за 10-15 лет нам пришлось переделать буквально все в этих машинах. Мы создали цех, в котором уже 50 машин, которые работают серийно и безопасно для персонала.
Add up success story
У нас было две критичных проблемы – недостаточно быстрое повышение производительности и высокая закупочная цена оборудования
К сожалению, это еще не traction. Для того, чтобы у вас был полный цикл инноваций, вам еще нужно достичь экономических параметров, которые после 10 лет мы так и не смогли довести до целевых. И мы поняли, что каждый день мы что-то улучшаем, каждый день мы толкаем перед собой новый фронт новых проблем и новых трудностей. И, если бы мы не были большой корпорацией, нам бы пришлось умирать каждый год.

Мы сумели пройти через это, но был момент, когда пришлось остановиться, потому что производительности не хватало. Либо мы должны были стать производителями машин, и выпускать эти машины серийно, чтобы опускать порог себестоимости, либо мы должны были просто остановиться. И чудесным образом в этот момент мы нашли решение. Вместо того, чтобы сфокусироваться на своей собственной боли, мы поняли, что то, что мы сделали, на самом деле грандиозно и может быть полезно для большой промышленности, не только у нас. Может быть, не надо хотеть стать производителями машин, а надо просто подойти к опытным ребятам, которые умеют обращаться с этими проблемами, и совместно не только решить нашу проблему, но и стать производителями этих станков, этих машин.

Мы объединились с компанией Fives. Она еще старше Michelin. Они на рынке с 1812 года, когда Наполеон застрял тут, в Подмосковье. В то время была блокада англичан вокруг Франции, и, чтобы производить сахар, пришлось варить свеклу. И как раз Fives производила в то время паровые аппараты для того, чтобы варить свеклу и делать сахар. Потом они стали делать локомотивы, потом они стали строить цехи, мосты. Мост Александра III, лифт в Эйфелевой башне. Историческая французская компания. И сейчас они производят заводы под ключ, занимаются машиностроением, станками и т.д. И совместно они тоже для нас работали. Вместе мы решили создать этот стартап AddUp. И совместно мы вышли на другой уровень, и мы решили наши проблемы.
Add up success story
Мы хотим быть в топ-3 мировых производителей этого оборудования
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
Вот наш MVP наконец на ногах, наконец способен получить traction. Таких принтеров много на рынке, но таких, которые позволяют работать промышленно, очень мало. Они позволяют с помощью уже готовых контейнеров состыковаться и очень быстро создать промышленный цех. Эти машины позволяют принимать новые нанопорошки и адаптировать параметры лазера и плавления, чтобы производить любые изделия.

Весь опыт дизайна и контроля качества, которые вложены в это, мы интегрировали в другую компанию, которая сертифицирована для дизайна и производства аддитивных изделий для авиации, что сейчас позволяет нам целиться и атаковать рынок авиации, медицины. В этом году мы уже произвели 20 машин. Масштабирование идет очень быстро. Мы целимся на 200 машин в год, и даже больше. И мы хотим быть в топ-3 мировых производителей этого оборудования. Вот наша success story. Я могу рассказать подробнее, если интересно, про то, что мы делаем для AddUp.
It looks simpl... But it's not.
Все не так просто, как кажется
Кажется, все просто. Компания Michelin долго работала, мы нашли партнера, сделали продукт, он продается, все замечательно. Но суть этого? Это не так просто. Если вы хотите намеренно это делать, вы поймете, что есть 100 тысяч причин, почему это невозможно. И, на самом деле, этот кейс абсолютно неординарный. Это очень хороший урок для тех, кто хотят внедрить инновации в большой корпорации. Я думаю, что для России это сейчас очень актуально, потому что Michelin, конечно, частная компания, но это большая корпорация, которая не слишком отличается от бывших госкорпораций в России, где очень много науки осталось внутри, но инновации из них не выходят.
Corporate incubation process as written in the books
Если бы AddUp прошел через акселерацию, скорее всего, проект бы умер
Три стереотипа про инновации
О первом стереотипе сегодня много говорили. Это процесс воронки. У нас этот процесс есть. Это процесс инкубации. Вы создаете акселератор, инкубатор внутри компании, идете к ФРИИ, к РВК, к GenerationS, идет пылесос всяких проектов, стартапов. У вас внутри компании есть акселерационная программа, у вас есть governance board на высшем уровне внутри компании, чтобы это все внедрить и не пропустить этапы. У вас сначала идет Proofof concept, потом Proofof Value, потом итоги масштабирования, потом идет этапVenture, потом – внедрение в реальный бизнес. Это очень долго, это очень многообещающе, и, скорее всего, это работает. Но в случае с AddUp дело абсолютно в другом. Если бы AddUp прошел через эту акселерацию, скорее всего, проект бы умер 10 раз.
Entropy and complexity in the corporates life
Внутри корпорации есть сотни тысяч причин, чтобы такой проект, как AddUp, не преуспел
Второй миф. Большие корпорации – это огромные потенциальные источники инноваций. Потому что богатство у этих корпораций огромное, только надо это осознать. А те, кто хотят это развивать, не знают, откуда взять. Потому что, на самом деле, все очень сложно. Вы создали инкубатор, вы сделали свою задачу, у вас могут быть финансисты или кто-то на уровне стратегии создал corporat eventure capital. Если они не конфликтуют между собой, это же хорошо.

Все инициативы, о которых мы слышали сегодня, созданы внутри компании для того, чтобы инновация развивалась среди сотрудников. У нас в Michelin это тоже есть. На любом заводе есть процессы для того, чтобы уловить все идеи, инновации. В разных продуктовых линиях в реальном бизнесе, конечно, мы сталкиваемся с реальностью рынка, и рождается инновация, чтобы решить проблемы наших клиентов. И те тоже стараются, чтобы их инновация была самой главной, самой первой. Хуже того, у них есть деньги, поэтому другим тяжело жить вокруг. У вас внутри вашей корпорации обязательно есть НИИ, где идет академическая инновация для продукта, и они исторически легитимны для того, чтобы толкать инновации. И они стараются свои галлюцинации толкать через всю группу. Это называется RDI.

И потом есть еще поэты, которые мечтают о будущем и автономных машинах, мобильности завтрашнего дня и приходят со своими идеями. Среди всего этого у вас один успешный проект, но никто не знает об этом, и надо его узнать с самого начала, чтобы дать ему шанс. Поэтому в этой экосистеме инноваций 100 тысяч причин внутри корпорации, чтобы такой проект, как AddUp, не преуспел. AddUp, скорее всего, находится где-то между бизнесом и RDI.
Can we reverse the time?
Омоложению корпорации сопротивляется сама ее структура
Клуб корпоративных инноваторов
Третий стереотип – это вечная мечта об омоложении старых корпораций. Мы были стартапом. Давайте вернемся к источнику нашего успеха, и снова будем вести себя, как молодые люди, хотя нам 125 лет. Скорее всего, есть методика, есть changemanagement, есть очень много теорий для того, чтобы старые корпорации себя снова стали вести модно и снова участвовали во всяких конференциях по инновациям. Вдруг это даст результат. На самом деле, тут есть структурные проблемы. Это поведение людей, которые пасут зрелый бизнес. Их поведение не может быть ориентировано на риски. Они тут для того, чтобы защищать доход и прибыльность компании. Поэтому, если в этой структуре кто-то ведет себя по-другому, его сразу уничтожают.

Поэтому, конечно, нужно стараться внедрить в такие структуры людей, которые думают по-другому, давать им власть, лоббировать их, чтобы они были легитимны. Но насильно мил не будешь. Поэтому, конечно, все это необходимо, но это еще не все.
Innovation is a question of mindset. Not only a process.
Три ключевых фактора успеха
Кто прав, и почему все это в итоге оказывается иногда возможно? Я, как бывший математик, очень уважаю этого человека. Эйнштейн говорил: «Если вы будете повторять то, что вы делали всегда, получите то, что получали всегда». В русском языке другое выражение: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда». Ключ успеха – какой бы процесс у вас ни был, методика нужна, это однозначно. Но все-таки ключ успеха – это дух инноваций, он не импровизируется. Я тут вам дал три key success factors, которые нам кажутся самыми важными.

Первое – нужен другой менеджмент. Если менеджмент традиционный, как в больших корпорациях, это никогда не сработает. Нужно, чтобы менеджмент позволял дать место инновации.

Второе, что нам нужно – клеиться к стратегии группы. Если вы смотрите в другую сторону, это никогда не будет успешно. Вам надо, чтобы обязательно ваша инновация служила стратегии компании. Если не получается, вам надо другие компоненты бизнеса привести, чтобы эта инновация работала, то есть один путь – это партнерство. Вам надо обязательно соблюдать стратегию своей компании.

Естественно, нужно быть внутри большого бизнеса. Если вы параллельно работаете, вы никогда не войдете в бизнес. Этот вопрос духа не импровизируется, он строится годами, и стоит отойти от него, и за один год можно все потерять. Это строится долго, и нужно время.
Реальные причины успеха AddUp
Первая – когда вам говорят, что для инновации вам надо убрать все ограничения, это, наверное, правда. Но это демагогия – говорить, что инновация не нуждается в строгости. С самого начала мы преуспели, потому что приложили те же самые усилия, что у всей промышленности, и не пропустили ничего в процессе производства. Если бы мы этого не делали, продукты бы не появились. Зато вам нужен менеджмент, который это понимает и позволяет, чтобы вы инкубировали технологию очень долго. И время в инновации не линейное. Вы можете 10 лет инкубировать и созревать. И, если вы действительно клеитесь к стратегии компании, это не абсурдно.

Зато есть моменты, когда надо быть в состоянии двигаться очень быстро. Это то, что мы сделали, когда заключили партнёрство с Fives. За пару месяцев мы сумели. Потому что чудес не бывает. Топ-менеджмент, наша СEO лично знаком с СЕО Fives. У них были очень хорошие отношения. Они сразу нашли как выйти из run, и это не импровизируется. Если ваш топ-менеджмент не вовлечен с самого начала, чудеса редко бывают. Последние наш цели с Fives не сталкивались друг с другом, и мы сумели остаться партнерами.
Take away.
Ключевые факторы инноваций в больших компаниях
В заключение моего кейса, инновации в больших компаниях ненамного отличаются от инноваций в стартапах. Ключевые факторы всегда те же. Очень важно, чтобы у вас была боль, и чтобы она была связана с личным опытом в промышленности, в жизни ваших потребителей, чтобы вы действительно хотели решить эту боль. Вам обязательно нужно доказать ценность того, что вы делаете, и убрать любые галлюцинации вокруг этой ценности. Если вы сумели это доказать, потому вы можете хоть 10 лет инкубировать. Это уже не так страшно. Инновации нужно время. Это не три месяца акселерации, и все – я инноватор. Иногда это вопрос 10 лет. Но в течение этого времени вам надо остаться в линии своей стратегии. Очень часто нужны партнеры и поддержка топ-менеджмента.
Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
Вопросы слушателей
— Когда вы работаете в России и смотрите на российские корпорации, какая особенность французской культуры придает ценность Michelin, как инновационной корпорации? Какие 2-3 качества французов придают силу, дополнительную ценность корпорации Michelin?
— Скорее всего, есть и достоинства, и недостатки. Недостаток в том, что французы очень часто стараются строить системы из всего. В России это тоже бывает. Но нам, в Michelin, везет, что все-таки в корпорации остались традиции. Мы очень долго все делали сами. До какого-то момента это позволяет преодолеть трудности, но есть момент, когда надо уметь включить партнерство. Наверное, уметь быть партнером – это не обязательно самое сильное у французов, но в данном кейсе это нам хорошо послужило. Кооперация очень важна.
— У меня вопрос касательно ваших промышленных 3D-принтеров. Понятно, что у вашего продукта есть конкуренты в смежных областях. А у ваших конкурентов по производству шин есть схожие технологии?
— Пока нет.
Вы можете поделиться статьей
Читайте также: