Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, МОСКВА /ЭДУАРД МААС, ТАСС

Инновации в большом медиахолдинге на примере цифровой лаборатории ТАСС

Я работаю в информационном агентстве «ТАСС». Полтора года я возглавляю там цифровую лабораторию, а всего в агентстве я работаю 4 года.
С чего все начиналось
С чего все начиналось?
4,5 года назад я занимался только стартапами. У меня были свои успешные проекты. И как раз был такой период, когда мы закрыли один проект, и я думал, чем заниматься дальше. Ко мне обратился на тот момент заместитель нового генерального директора, который только пришел в «ТАСС», и сказал: «Слушай, есть такая структура. Ей почти 100 лет. В ней с 1990 года ничего не происходило. Надо зайти туда и попробовать что-то поменять». Я думал об этом месяца 1,5-2 и решил, что это была бы классная идея – попробовать сделать стартап внутри большой государственной машины с огромной историей.

Когда мы пришли туда, это была компания с огромным именем, но просто с колоссальным технологическим отставанием. Чтобы вы понимали, там не было даже электронной почты. То есть письма передавались пневмопочтой. Также там ребята передавали водку, селедку, кто что. Было десяток разрозненных информационных систем, которые поддерживались различными внешними подрядчиками. И задача стояла как можно скорее привести все это в порядок, сократить технологическое отставание, еще и вывести компанию вперед.

Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Аудит существующих систем
В старую государственную компанию мы привлекли ребят, которые работали в ведущих инновационных компаниях
Это было сложно, с одной стороны, и нам было проще, с другой. Сложность была в том, что это огромная, очень забюрократизированная машина, но мы пришли с командой нового генерального директора. Карт-бланш от первого лица – это самое важное. Руководитель, СЕО, акционер должен сказать: «Мы это меняем». И у нас такое доверие было, поэтому мы буквально за год сделали аудит практически всех систем.

И дальше перед нами встал вопрос, как же привлекать новых людей, как привлекать стартаперов или тех, кто действительно может начать что-то менять. Это было очень сложно, но, когда мы не могли привлечь людей в штат, мы брали людей на контракт. Фактически это был некоторый аутстафинг, при котором люди подписывали с нами какой-то контракт, работали, понимали, что мы классные. Некоторые из них потом уходили, некоторые – зашли в команду.

В итоге за эти первые полтора года мы смогли собрать лучших специалистов, которые до этого работали в Badoo, в Lamoda. То есть в старую государственную компанию мы привлекли ребят, которые работали в ведущих инновационных компаниях на тот момент. Это дало свой результат. Мы запустили новую версию Tass.ru, и нам удалось поднять трафик со 100 тысяч почти до 3 млн в сутки. Мы запустили мобильное приложение, несколько редакционных региональных проектов.

При помощи аутстафинга мы привлекали лучших специалистов из медиа-агентств – Grape, Redcats и т.д. Это позволило нам поставить на поток реализацию коммерческих проектов. Более 100 редакционных коммерческих проектов мы реализовали в период с 2013 по 2016 год. В принципе, мы сделали практически все, что должно было сделать «ТАСС» сегодняшнего дня. Я не могу сказать, что это было просто. Действительно был отток кадров, была смена руководства на уровне минус 1, но команда выстояла, и сформировалась группа около 40 человек.

Поиск новых точек роста
В 2016 году мы поняли, что надо расти дальше, нужно искать новые точки роста
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
Мы общались и интегрировались со «Сколково», с ФРИИ, искали стартапы, но поняли, что наша организационная форма нам не позволяет давать 40% компании, и даже 10%, и в принципе вообще не позволяет создавать компании возле себя, потому что мы все-таки ФГУП. Хотя, наверное, это был бы лучший вариант, и это помогло бы привлекать стартаперов, потому что стартапера или человека, который может делать инновации в вашей компании, могут замотивировать две вещи: либо получение какого-то финансового профита от этого, либо какой-то личный большой карьерный взлет, большая идея.
Основные проблемы
Мы выбрали историю про большую идею и решили отобрать лучших внутри той группы из 40 человек, которую мы уже сформировали, и дать им интересную работу не под новостные или дедлайновые задачи, а под инновационные задачи. То есть фактически мы хотели дать им свободу творчества.

Но в процессе поиска и формирования этой группы мы столкнулись с целым рядом проблем – быстро меняющиеся технологии, трансформация модели потребительского поведения (это, в первую очередь, касается медиа), отсутствие возможностей фокусироваться на инновациях, сложность обоснования внутренних инвестиций, тем более в государственной компании, которые имеют действительно большой потенциал риска и могут провалиться, не окупиться.

Решение
Создание цифровой лаборатории «ТАСС»
Решением в итоге было создание цифровой лаборатории, подразделения из 11 человек. Мы зафиксировали бюджет и сделали это осознанно. У нас было много разных моделей, мы думали создавать внутри что-то вроде инвестиционного комитета, обсуждать эти идеи. Оказывается, что все это упиралось в бюрократию, в какие-то внутрикорпоративные конфликты. Кто-то хотел проект, кто-то не хотел проект. В итоге запустить его было крайне сложно. Все упиралось в деньги, в косты и в то, кто с этого в итоге получает выгоду. Поэтому было принято решение создать фиксированную группу с конечным бюджетом.

Мы взяли туда действительно лучших людей с продуктовой экспертизой и брали только тех, кто что-то может делать руками. То есть как можно меньше болтунов, которых среди псевдостартаперов очень много. Нам повезло в том смысле, что мы этих людей знали, мы их выращивали до этого.

Цифровая лаборатория ТАСС
Чем занимается цифровая лаборатория?
Но людей было мало. Нужна была инфраструктура. Мы эту инфраструктуру создавали у себя внутри вместе с рынком, в партнерстве с ВУЗами, с научно-исследовательскими институтами, в частности с ФРИИ и со «Сколково». Мы создали лабораторию с доступом к VR-оборудованию, обеспечили команду доступом к процессорным мощностям, вычислительным мощностям для технологии машинного обучения, создали несколько образовательных программ. И эта команда постоянно участвует в каких-то рыночных хакатонах, неважно, кем они организованы, если это связано с деятельностью, которую мы ведем. Мы организовали взаимодействие с НИИ и инновационными фондами.
ТАСС: цифровая лаборатория
Клуб корпоративных инноваторов
Схема работы цифровой лаборатории
«ТАСС» и цифровая лаборатория находятся внутри. Мы взаимодействуем с ВУЗами, в большей степени с Высшей школой экономики, в части фондом теснее всего мы общаемся с ФРИИ, и у нас есть партнерство со «Сколково».

Несмотря на то, что мы не можем поглотить какую-то компанию или купить стартап, иногда мы пользуемся технологиями, которые делают другие стартапы и не пытаемся все на свете сделать с нуля. В этом смысле мы отсматриваем портфельные компании и ФРИИ, и «Сколково», смотрим эту песочницу, смотрим, что нам может быть полезно, общаемся с ребятами, какие-то технологии используем.

Мы много итоговых продуктов делаем как раз для бизнеса и, в первую очередь, для государства. То есть экспертиза, обучение, инфраструктура, оборудование, доступное пространство – все это может создать для вас или для вашей компании некоторую точку притяжения, создать инновационную лабораторию внутри, если вы не готовы или по какой-то причине не можете взаимодействовать со стартаперами и давать им долю в компании.

Фокус 2017
Произошли какие-то инновации внутри, а что дальше?
Каким образом их масштабировать, чтобы действительно это подразделение внутри не превратилось в отдельную компанию, не было поглощено, уничтожено или еще каким-то образом дискредитировано?

Мы осознанно выбрали такой путь, что мы сейчас не расширяем основное ядро этой команды из 11 человек, но в следующем году мы будем масштабировать и выращивать из них некоторые отдельные лаборатории или отдельные проекты, которые фактически внутри компании становятся обычными продуктовыми группами.

Если говорить о том, что в итоге удалось сделать группе из 11 человек, для меня это удивительно. Я думал, что там будет намного больше неудачных кейсов, но реально практика показывает, что это может быть очень успешной моделью.

Машинное обучение и нейронные сети
В 2017 году мы сфокусировались на двух направлениях – машинное обучение и нейронные сети и AR- и VR-технологии.
Удобный поиск и агрегатор публикаций Instagram
Коротко можно пробежаться по кейсам, которые мы сделали. Был запущен удобный поиск и агрегатор публикаций из Instagram.
ТАСС Pulse. Аналитический интсрумент
Мы фактически сделали для редакции продукт, который может так же использовать рынок, который позволяет задать любые геотеги либо хэштеги. Где-то произошел взрыв или наводнение, и редакция тут же получает информационный поток. У нас есть аналитическая система, которая позволяет в режиме реального времени мониторить все информационное поле Российской Федерации, показывать, где происходит какой-то информационный взрыв, на что он повлиял.
Платформа для создание чат-ботов
У нас есть платформа для создания собственных чат-ботов.
Презентационный стенд ТАСС
У нас есть универсальное решение для различных форумов, конференций и т.д., которое демонстрирует наше информационное поле в режиме 3D и анализирует его в режиме реального времени.
Проект «Выборы 2016»
Мы сделали редакционный проект к выборам 2016 года, проанализировав все данные ЦИК и Госдумы. И даже знаем, как какой депутат голосовал.
VR/AR
Отдельно по AR- и VR-направлению у нас тоже реализовано несколько презентационных стендов. Мы сделали так, что молодежь стояла в очереди, чтобы читать новости «ТАСС».
VR-версия проекта «Выборы 2016»
Опять же, в VR-версии проекта выборов все были достаточно удивлены, что в виртуальной реальности можно было посмотреть, как избирались депутаты.
Что дальше?
Дальше мы думаем масштабировать эту историю, выделять направления в отдельные группы, и в следующем году мы запустим новое экспериментальное направление – это блокчейн. Мы будем использовать его для верификации новостей.

У меня все. По кейсам я пробежался быстро, чтобы показать вам, что группа из 11 человек с фиксированным бюджетом за год может сделать очень много, если дать им большую идею и мотивацию ее реализовывать.

Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
Вопросы слушателей
Что было самым сложным в том, чтобы создать эту независимую структуру? Я вижу, что структура сильна тем, что запускает разные проекты. Что было самым сложным, с чем вам пришлось бороться, и вы победили?
— Самым сложным, как и в любой работе в крупной корпорации, была внутрикорпоративная политическая возня.
Что вы сделали?
— Продукты. Мы, как только пришли и собрали людей, мы дали им большую идею и поняли, что не должны участвовать во всей этой возне как таковой. Мы должны делать крутые продукты много и хорошо. Мы делаем их. 4 смены власти минус первого уровня прошло с момента, как мы туда пришли. Из старой команды там осталось фактически несколько сильных порядочных людей, мы и генеральный директор.
Вы деньги зарабатываете?
— Продукты, которые мы делаем, продают.
Вы – инновационная лаборатория, 11 человек. Вы в плюсе?
— Да, конечно, в плюсе. Вы видели сейчас достаточно много проектов. У нас есть несколько заказов на VR, хотя мы были удивлены, потому что в том году рынок был к этому не готов. Сейчас продажа одного этого проекта фактически окупает год работы лаборатории. Я не говорю о системах, которые сейчас помогают редакции достаточно оперативно работать.
Это внутренние продукты или внешние? Есть ли внутренние проекты, которые вы потом продаёте?
— Те два продукта, которые я показал, информационные, в частности анализ информационного поля и анализ Instagram, сейчас тестируются внутри. Мы считаем, что их можно и нужно продавать на рынок, потому что есть спрос. Мы его видим. Но конечный продукт для рынка вовне формирует маркетинг. Я думаю, что они будут продаваться.
По опыту, люди, которые успешны в корпорациях, обычно менее успешны в инновационных проектах. Просто это разные профили людей. Как вы их выявляли, находили, выкристаллизовывали и выращивали?
— Я не могу согласиться с тем, что люди, которые успешны в корпорациях в части инноваций, неуспешны потом в бизнесе. Как раз это люди, которые могут что-то поднять в корпорации, потом выйти в бизнес и обратно. Но, если говорить о том, как мы находили тех людей, которые могут стать драйверами внутри, как мы их выделяли, на самом деле, все очень просто. Фактически это те люди, которые готовы работать на результат, в том числе ночью, по выходным.

Это тоже важно в том смысле, что мы не занимались какой-то тиранией и не заставляли никого работать. Я просто в этой лаборатории практически сразу отменил строгий график работы, когда люди приходят в 8 и уходят в 6 вечера. Мы внутри начали работать фактически как в стартапе. Я говорю: «Мне без разницы, во сколько ты приходишь. Мне нужно, чтобы эта работа была сделана». И команда знает, что, если нам надо что-то запустить к дедлайну ночью, она работает ночью.

Примерно так мы до этого и делали стартапы, когда они фокусируются на какой-то идее и реализуют ее. То есть они горят ею фактически. И вы смотрите: те, кто готов на это, они туда идут, потому что им интересно. Их цепляет либо большая идея какая-то, либо тот опыт, который они могут там получить. А люди, которые хотят сидеть с 8 до 6, так и сидят, и они тоже очень ценные.

В стартапе вы обычно берете какие-то риски на себя, и в инновациях вы должны брать какие-то риски. Есть ли у вас какое-то мнение по этому поводу?
— Да, безусловно, корпорация снижает риски и дает больше возможностей для экспериментов, чем, когда ты рискуешь своими собственными деньгами, но, мне кажется, что это, скорее, преимущество. Это можно воспринимать, как стартапер пробовал, у него получалось, но рынок действительно очень сложный, и иногда корпорация для стартапера – это возможность перевести дух. Когда он уже рискнул своими деньгами и все потерял, он приходит туда и в некоторой зоне безопасности готов работать. Но только надо очень хорошо договариваться – контрактом или как-то еще, что он действительно готов сделать вам какой-то объем. Он потом сделает, соберется с духом и опять пойдет рисковать своими деньгами. Но, конечно, это намного безопаснее. Потому что одно дело – потерять квартиру и машину, и другое дело – выговор получить.
Вы сказали, что вам удалось привлечь людей из Lamoda и других бизнесов. Как во ФГУП удалось втянуть людей из коммерческих компаний, которые на острие развития своих отраслей? Что явилось ключевым триггером – деньги, структура работы?
— Во-первых, конечно, мы дали денег не меньше, чем на рынке.
То есть ФГУП может это себе позволить?
— На тот момент для нас этой было задачей. Мы понимали, что, если мы хотим делать что-то классное, нам надо платить не меньше, чем в Lamoda. Хотя, на самом деле, в Lamoda и Badoo люди не так много получают. Но, как минимум, не так, как получали до нас. То есть мы выровняли зарплату.
Для этого применялись какие-то хитрые схемы или это было списание, в которое вы внесли все изменения?
— Да, официальная зарплата. Там были смешные штатные расписания из серии web-технолог, и мы тоже долго с этим боролись. Потому что HR у нас тоже менялся. Когда мы пришли, средний возраст HR-ов был 71 год, и пахло валидолом. А потом у нас работали отличные ребята, которые пришли к нам из Xerox и сейчас в частности возглавляют HR в «СТС». То есть команда целиком заходила новая, не только наша инновационная. Но все равно, конечно, люди из Lamoda говорили: «Что? ФГУП? «ИТАР-ТАСС»? Что это вообще? Где это?» И мы задавали идею: «Нет, вы посмотрите, это же стартап, только большой. Ему 110 лет. Это не коммунизм, он был и до революции».

Первых людей я вербовал лично. Мы ездили встречались в кафе, я говорил: «Ты сегодня у меня работаешь». Мы поехали, перекупили админа у Kupi VIP, посадили его, поставили пиво, пиццу какую-то и прямо вручную уговаривали. То есть выбирали лидеров, а дальше люди тянулись за ними. Тем, кто не хотел идти, мы предлагали контракт. Они понимали, что мы нормально платим. Это тоже было трудно – начать внештатникам платить не через полгода, а нормально. Эти процессы нужно было отстроить. И потихоньку сформировалось мнение, что там действительно классно, и сейчас там очень много молодых талантливых людей.

Что с бюджетированием? Оно традиционно годовое.
— Да.
Когда запускаешь какие-то проекты, и должна быть какая-то гибкость, вам удалось сломать эту структуру и оставить себе гибкость в бюджетах хотя бы в проектах либо все так же?
— Я говорил об это в середине презентации. Мы пробовали подходить проектно ко всей этой истории. Действительно бюджетирование годовое, но все равно все это сводится к тому, что ты все это забюджетировал, а потом денег не дали, еще что-то произошло, то есть все это разваливалось. Поэтому мы и пришли к истории о том, что все-таки ядро и костяк должны быть структурными, но мы не занимаемся операционной деятельностью и коммерческой деятельностью в рамках этой группы. Мы занимаемся инновационной деятельностью. Мы делаем эти проекты, доводим их до конечного состояния. Если приходит коммерческий проект или какой-то стратегический проект, безусловно, он имеет свой собственный бюджет, и под него мы масштабируемся.
— Еще говорили о том, что внутреннее предпринимательство завязано на получение выгоды от тех проектов, которыми оно занимается. Можно ли получить выгоду себе лично дополнительно от коммерческих проектов, которые я запускаю, или даже тех внутренних, которые приносят какое-то value или дополнительную прибыль?
— У нас внутри пока нет. Но мы очень давно с этим боремся, работаем с разными коммерческими директорами, которые у нас были, все время доходим до точки того, что это обязательно должно произойти, потому что, я думаю, что если бы такой факт был, то результаты были бы еще лучше и намного больше. Пока в основном это big idea, и это является некоторой проблемой.
С какими проблемами боретесь сейчас? Наверняка не все идеально. То, что вы рассказываете, звучит достаточно интересно, а что не удалось еще решить, с какими барьерами и препятствиями сталкиваетесь, и какой дальше путь развития?
— Основной барьер сейчас и препятствие, и путь развития одновременно – это как раз масштабирование всей этой истории. Мы готовим некоторое предложение, вступаем в процесс бюджетирования 2018 года и предлагаем масштабировать лабораторию на три отдельных группы, выделять это в продукты, и ровно этот процесс и является сейчас для нас самым сложным. Но, наверное, я просто не могу публично рассказать, с чем именно мы сталкиваемся, и почему это так трудно. Но я надеюсь, что получится. Все-таки уже 4 года получалось.

Проблемы всегда такие – не хватает денег. И, несмотря на то, что ты делаешь действительно классные и крутые вещи, всегда кому-то нужно еще на что-то. В нашем случае это даже не всегда можно решить на уровне компании.

Если вдруг тот проект, которым вы занимаетесь, не выстрелил, какова ответственность сотрудников лаборатории, если она вообще есть?
— Кост небольшой. Он окупается условно одним успешным проектом. Поэтому ответственности за неудачу и понятия неудачи как такового нет. Нам не ставили задачи, сделайте вот эти системы, вот эти проекты. То есть лаборатория искала внутри агентства, так как она из него вырастала, возможные точки роста. Она находит эти точки роста, реализует проекты и предлагает агентству, и внедряет. Если нет, некоторые замораживаются, не масштабируются. Потому что агентство может сказать, что это классная штука, но сейчас структура не готова масштабировать его у себя внутри, это слишком дорого. То есть мы, скорее, как маркетплейс выступаем.

Если бы была обратная ситуация, когда нам бы говорили: «Сделай инновацию здесь, сделай инновацию здесь и здесь» –ничего бы не получилось. Это другая история, это проектная работа. Мы так тоже работали с 2013 по 2016 год. Особенно в медиа это бешеный темп. Потому что у тебя всегда есть событие – это выборы, Олимпиада, что-то еще. Это дедлайн, ты не можешь уйти позже этого дедлайна, потому что завтра это никому не будет нужно. И агентство так работает, и мы так работали с 2013 по 2016 год. Мы отстроили эту команду, она сейчас занимается операционной деятельностью.

А эта группа выделена осознанно, чтобы с этим не соприкасаться. Ее задача искать взаимодействие с фондами, институтами, придумывать, реализовывать и предлагать к внедрению.

Вы можете поделиться статьей
Читайте также: