Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, МОСКВА / ЯН КУХАЛЬСКИЙ, МЕГАФОН

Инновации в МегаФоне или как не оказаться «слоном в посудной лавке» на рынке цифровых услуг

Я возглавляю новые бизнесы и партнерства в «МегаФоне», также являюсь гендиректором компании MegaLabs. В телекоме я чуть больше трех лет. До этого весь мой опыт был связан с медиа и коммерцией. Я возглавлял продажи в «Профмедиа», коммерческие службы, изначально стоял у истоков образования канала «ТВ3».
Размножение единорогов
Размножение единорогов
Сегодня я хочу начать свой рассказ со слайда, который, на самом деле, является головной болью или, наоборот, завистью и постоянно занимает умы акционеров большинства крупных компаний в нашей стране, за рубежом из классических отраслей. Этот слайд я называю «размножение единорогов». То есть сидят акционеры крупных компаний и видят, как с каждым годом количество стартапов в интернете или построенных на цифровых технологиях прирастает в геометрической прогрессии, создаются миллиардные капиталы – и все мимо них. А очень хочется быть к этому причастным. Это мощный фактор внешнего воздействия на компании из классических отраслей, который заставляет гендиректоров активно думать, что же делать с инновациями в компаниях, чтобы в этот процесс как-то встроиться или его использовать.

Особенно это важно для компаний телекомотрасли, потому что большинство этих капиталов создано, по сути, на инфраструктуре, которую развили и развивают телеком компании, выстраивая свои сети, начиная от фиксированного, заканчивая мобильным интернетом. А встроиться не очень получается.

Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Скорость распространения сервисов
Скорость распространения сервисов
Поэтому есть второй слайд, который, на мой взгляд, объясняет почему не получается. Это скорость от момента возникновения идеи до момента охвата стомиллионных аудиторий. К такому классические отрасли не приучены.

Тот же Instagram за 2,4 года в итоге охватил своим сервисом 100 млн пользователей. Это говорит о том, что двигаться надо очень быстро. Крупные компании с историей, со своими бюрократическими процессами, по сути дела, к этому не приучены.

Эволюция подхода МегаФона к инновациям
С вышеприведенных двух слайдов начинаются мысли об инновациях в большинстве компаний. «МегаФон» здесь был не исключение. Кроме того, для телеком-отрасли в России были еще несколько важных факторов, которые толкали нас к инновациям.
Эволюция подхода МегаФона к инновациям
Эволюция подхода МегаФона к инновациям
Если хочешь по-настоящему делать успешный бизнес – сделай своего клиента счастливым
ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ
В КОРПОРАЦИЯХ
Не хотите ждать, а начать работать с инновациями уже сейчас?
Комплексная образовательная программа
27, 28 и 29 сентября
Завершение фазы экстенсивного роста
Сети к 2014 году были в основном построены. Дальнейший набор базы уже переставал быть фактором активного роста бизнеса. Стало необходимо думать, а как теперь с этой базой работать, как приращивать стоимость. Это невозможно делать исключительно ценовым фактором, потому что в России сложилась уникальная ситуация. Нам всем очень повезло как потребителям. Мы – редкая страна, и телеком – редкая отрасль в нашей стране, где уровень конкуренции выше, чем в западных странах. Именно этим объясняются ценовые уровни на сотовую связь в России по сравнению с Америкой и Европой.

Казалось бы, территория больше, развитие инфраструктуры гораздо сложнее, а стоимость для конечного пользователя существенно меньше. Те, кто ездят в Европу, а особенно в Америку, прекрасно понимают сколько стоит тарифный план с пятью гигабайтами. Это можно смело умножать на пять к нашей цене. При этом качество мобильного интернета в той же Америке еще два года назад было существенно хуже, чем у нас.

Телеком-отрасль в России находилась на распутье. Рост классического бизнеса замедлился, конкуренция вызывает ценовые войны, что не позволяет вести более выгодную ценовую политику для компаний. При этом оператор видит, как создаются миллиардные стартапы или даже пусть миллионные. В нашей стране с капитализацией чуть хуже, но с точки зрения охвата аудитории в нашей стране также создаются компании, которые довольно быстро захватывают любовь потребителей и пользователей, которые исчисляются миллионами человек. Оператор хочет также перестать быть просто трубой, на чьей инфраструктуре создаются эти ценности, хочет в них поучаствовать.

У операторов есть разные отношения с абонентами, и отношение абонентов к операторам. В целом NPS показатель лояльности клиентов к тому или иному сервису в цифровых сервисах сильно выше, чем у операторов. Один из постулатов классического маркетинга: «Если хочешь по-настоящему делать успешный бизнес – сделай своего клиента счастливым». Все эти три фактора являются как раз внутренними факторами, толкающими компанию к мотивации.

Внутренняя среда
У телекома довольно жесткие требования к экономическим показателям
Примерно в 2013–2014 году компания активно задумалась, а как же развивать инновации внутри. Довольно честно взглянув на внутреннюю среду стало понятно, что внутри это делать довольно сложно. У бизнеса огромные масштабы, сложные бюрократические процессы, доминирование экономических показателей. Причем у телекома еще есть довольно жесткие требования к экономическим показателям: срок окупаемости – три года, ставки дисконтирования 25 %. Ни один стартап в принципе при таких показателях создать невозможно.

В целом я это называю anti-lean-подход, потому что любая крупная компания старается делать проект так – долго-долго думать, проводить тысячи совещаний, спорить, как должен выглядеть идеальный продукт. Потом этот идеальный продукт точить год–два, потом выкатывать его на рынок, убедиться, что рынку уже нужно совсем другое, продолжать еще год проводить постанализы, а потом придумывать, что же с этим делать. В общем весь процесс растягивается на два–три года. В этой среде опять же создать ничего нового не удается.

Создание MegaLabs 1.0
Сам подход к формированию MegaLabs 1.0 вызвал внутреннюю конкуренцию и конфликты между двумя компаниями
Поэтому было принято решение создать компанию MegaLabs, (я ее называю «1.0»), собрать лучшие умы и головы, которые есть в «МегаФоне», посмотреть, кто есть на рынке, вывести их в отдельную компанию, дать им бюджет и сказать: «Ребята, вперед! Создайте нам инновации». Так была создана компания MegaLabs 1.0, ключевой целью которой было «создайте нам побольше разных классных инноваций, принесите нам благодаря этому дополнительную стоимость».

MegaLabs 1.0 был создан, но так как в явном виде отсутствовали приоритеты того, что создавать, это приводило к расфокусировке команд. Кроме того, сам подход к формированию MegaLabs 1.0 вызвал внутреннюю конкуренцию и конфликты между двумя компаниями. Потому что была позиция, что «МегаФон» – это что-то такое уже старое и классическое, а MegaLabs – такое новое, модное, классное, где платим много денег. Получалась сегрегация.

Результаты
Не было четко сформулированных критериев, чем занимается MegaLabs, и вообще какими инновациями должна заниматься компания «МегаФон»
В итоге все это привело к тому, что не получилось. Несоответствие ожиданий у ключевого организатора этого процесса с теми результатами, которая приносила лаборатория, и отсутствие конкретных результатов. Было много на бумаге, много в разработке, но что-то пощупать, что-то увидеть никто не мог. С этого момента началось перерождение этой структуры. Началось это все с того, что начали разбирать внутренние ошибки, пытались найти, где в самом начале этого процесса была заложена мина замедленного действия.

Мина замедленного действия была заложена, на мой взгляд, в том, что не было четко сформулированных критериев, чем занимается MegaLabs, и вообще какими инновациями компания «МегаФон» должна заниматься. Эти критерии были сформированы в рамках перерождения подхода.

Перерождение подхода
Перерождение подхода
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
Перерождение подхода
Критерии довольно простые и их всего три. Во-первых, это оценка потенциала рынка. Компания с выручкой в триста миллиардов не должна заниматься рынками, которые даже в перспективе пяти лет вряд ли выйдут на выручку размером меньше миллиарда. Есть конкретные критерии, просто я сейчас о них говорить не могу.

Дальше корреляция с основным бизнесом. Может быть много очень классных историй, но если они не коррелируют с 300 млрд бизнеса телекома, то ими заниматься, наверное, не стоит. Есть, например, бизнес кофе или продуктового ритейла. Классный бизнес, но если в явном виде мы не видим, как это может положительно сказаться на основном бизнесе, то это не наша история.

Третий фактор – это вероятность преуспеть. Наличие либо внутренних компетенций, либо преимуществ, связанных с коррбизнесом, которые позволяют оценить проект таким образом, что вероятность прихода к успеху у нас выше, чем у независимых игроков, или как минимум сопоставима.

Дальше создается развилка. Если больше чем по двум критериям оценка низкая, то мы об этом проекте вообще не думаем. Если же оценка средняя или высокая, то мы думаем, где развивать эту инновацию и каким путем идти. Пути у нас два. Например, если мы понимаем, что мы благодаря этой инновации выходим на смежный рынок с высоким потенциалом, то у нас в результате реализации этой инновации может появиться значимая корреляция с основным бизнесом и высокая вероятность преуспеть. Это одна развилка.

Следующая развилка – это классическая инновация, связанная с телекомом, так называемая value-added service (VAS) с дополнительными сервисами. В нескольких этих критериях оценка средняя или ниже среднего. В этом случае это другой рукав, по которому проекты попадают в иную структуру. Структуры две: одна называется MegaLabs 2.0, а другая «Новые услуги и партнерства». Отличие в том, что MegaLabs 2.0 сосредоточен на этих стратегических проектах с высоким потенциалом, где у нас есть высокая вероятность преуспеть, и при этом сфокусирован на этих проектах. «Новые услуги и партнерства» занимается реализацией либо классических VAS-услуг, либо экспериментами с услугами в первую очередь через партнеров в тех, секторах, которые в принципе могут быть интересны, но мы не понимаем либо потенциал, либо у нас нет значимых преимуществ. Все это объединено в единую структуру под названием «Новые бизнесы и партнерства МегаФон».

Для чего это сделано? Сделано для того, чтобы устранить внутренний конфликт и нездоровую конкуренцию, когда у команд появляется желание не делать бизнес, а спорить кто круче.

МегаЛабс 2.0: новые принципы
МегаЛабс 2.0: новые принципы
В MegaLabs 2.0 принято пять основных принципов, которыми мы руководствуемся внутри компании
Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
Во-первых, ограниченные проекты. Об этом я уже сказал. Облегченные процессы и собственные IT-системы. Для телеком операторов это очень важно. Целеполагание с акцентом на продукте и пользователях. Если в телекоме финансовый результат – это главная цель, то в MegaLabs 2.0 на начальных стадиях проекта ключевыми показателями являются качество продукта и самое главное – привлечение активных пользователей. Обособленная корпоративная культура, которая как раз во многом связана с тем, чтобы привлекать людей с предпринимательским складом характера. Наконец, единое управление «МегаФона» и MegaLabs 2.0, которое снимает конфликт, о котором я сказал.
МегаЛабс 2.0: новые продукты
МегаЛабс 2.0: новые продукты
Мы изменили подход и к управлению новыми услугами в самом «МегаФоне»
Здесь кратко указаны проекты, на которых мы сосредоточены. В результате работы MegaLabs за три года мы добавили к основному бизнесу 5 млрд новой выручки. Из них 1,5 млрд – абсолютно новые деньги со смежных отраслей. При этом завоевали более 4 млн пользователей теми сервисами, которые здесь указаны. Около 20 000 компаний пользуются в том или ином виде теми сервисами, которые я здесь указал.

При этом мы изменили подход и к управлению новыми услугами в самом «МегаФоне». Раньше у нас были многостаночники. Проект-менеджер – это человек, который должен уметь делать все, поэтому вместо того, чтобы думать о продукте, он думает о том, какие документы подписать, куда их отнести, каким образом организовать маркетинг. Все это приводило к тому, что результат был абы какой.

Трансформация Новых услуг и партнерств
Трансформация Новых услуг и партнерств
Мы разделили весь функционал на front-функции и back-функции
Front-функции – это те продуктовые направления, которые остались внутри «МегаФона». Back-функции – это та поддержка, которая необходима, чтобы успешно реализовать этот проект. Мы в своих коммуникациях, в планировании проектов уходим от e-mail. К сожалению, с некоторыми департаментами еще приходится этим пользоваться. Все проекты ведутся в Jira, в Confluence.
Трансформация Новых услуг и партнерств
Трансформация Новых услуг и партнерств
Сейчас изменения в том продукте, за который отвечает проектная команда, происходят каждые две–три недели
Каждая из команд выглядит, как указано на слайде. В каком-то смысле сейчас вы видите описание подхода аджайл, но не могу сказать, что мы реализовали этот подход в полной мере. Скорее всего, мы реализовали из него те ключевые вещи, которые необходимы для того, чтобы обеспечить версионность и скорость реализации новых услуг и партнерств.

Если раньше каждая доработка внутри продукта «МегаФона» занимала от двух до шести месяцев, и это считалось хорошим результатом, то сейчас мы перешли на спринты, когда каждые две–три недели происходит какое-то изменение в том продукте, за который отвечает проектная команда.

Подход к партнерствам
Подход к партнерствам
У нас есть пять ключевых преимуществ, ради которых имеет смысл с нами работать
Последний слайд о подходе к партнерствам. В отличие от предыдущих выступающих мы не занимаемся венчурным инвестированием. В тех направлениях, в которые мы не готовы включиться на 100 % сами, мы готовы предоставить нашим партнерам то, что есть у оператора. Есть пять ключевых причин, почему с нами имеет смысл работать. Во-первых, доступ к абонентской базе от 40 до 70 млн абонентов в зависимости как их считать, знание о клиенте, биллинг, что очень важно для любой услуги, которая планирует зарабатывать, продвижение и бренд. От партнера мы просим рабочий продукт, специализацию на этом продукте, чтобы у нас не болела голова о том, что в нем делать, и особые условия для наших абонентов.

Здесь приведено два проекта, которые мы реализовали. Один из финансового направления, один из телемедицины, который совсем свежий. Теперь в Apple Store и Google Store вместо привязки карты можно привязывать счет мобильного телефона. Проникновение в Apple устройства составляет сейчас 30 %, То есть 30 % владельцев телефонов Apple привязали к своему Apple ID вместо карты счет телефона. В итоге это нам генерит стомиллионный оборот в месяц, с которого мы получаем свою долю, а самое главное мы получаем привязанность клиента и удобства для него. Далеко не все любят привязывать свои кредитные карты к магазину.

В понедельник мы запустили «МегаФон.Здоровье». Наш первый проект телекома в телемедицине, который при этом обладает существенными преимуществами перед действующими проектами как с точки зрения масштаба услуги, возможностей для пользователя, так и с точки зрения ценности и цены для пользователя.

Клуб корпоративных инноваторов
Вопросы слушателей
Многие лаборатории создаются ради инноваций, а по факту становятся просто внутренним подрядчиком. Есть кто-то большой, кто говорит: «Есть же лаборатория. Мы сами не можем. Пусть сделают они». Не случилось ли этого с вами? Если нет, то как? Откуда идет этот запрос? Какова структура? Кто решает, что делать будем?
— Нюанс в том, что «МегаФоном» являюсь в прямом смысле я, я же несу полную ответственность за MegaLabs, поэтому я препятствую тому, чтобы в MegaLabs спускалось все то, до чего не доходят руки у «МегаФона».

Я способствую тому, чтобы те идеи, которые зарождаются в MegaLabs, приходили на топ-уровень в «МегаФон», и мы вместе решали, во-первых, соответствует ли эта инициатива тем, критериям, которые я указал, а если соответствует, то где ее правильнее реализовывать. Сейчас есть большой проект, который может очень сильно изменить и нашу компанию, и отрасль, который пришел из MegaLabs, и, пройдя мой фильтр, сейчас выносится на топ-приоритет.

Есть порталы, сайты, где можно высылать инициативу. Один из критериев той корпоративной культуры, элемент которой я насаждаю, – это принцип открытых дверей во всем, то есть любой человек может ко мне зайти, написать, предложить идею. Я тут же дам оценку, почему это точно не наше, либо дам задачу соответствующему направлению проанализировать эту инициативу, насколько она жизнеспособна.

Во многом благодаря вашему субъективному мнению какие-то инициативы, на ваш взгляд неперспективные, могут умереть?
— Есть проверка на здравый смысл и бриф на оценку. Поэтому я указал три простых критерия. По ним довольно просто и быстро оценить практически любую идею. Если не хватает моих знаний, чтобы ее оценить, тогда я подключаю либо бизнес-анализ, либо соответствующие направления, которые могут помочь мне сделать более качественную оценку. Проверка происходит на основе этих критериев. Если я понимаю, что у меня достаточно знания о том предмете или идее, которая предлагается, то я делаю это сам, либо отдаю на проверку в бизнес-анализ или в то продуктовое направление, которое отвечает за данную область.
Вопрос первый. Как эти идеи попадают в MegaLabs? Какой MegaLabs предоставляет ресурс для доработки этих идей? Второй вопрос. У нас есть система, где люди озвучивают свои проблемы и пытаются подобрать идеи под их решение. Есть ли у вас что-то подобное? Какая-то трансляция своих проблем?
— На первый вопрос отвечу. Идей, которые могут быть реализованы в MegaLabs, на самом деле не так много, потому что для рынка телекома, который измеряется в 300 млрд, найти комплементирующие рынки, которые будут иметь потенциальный объем в три–пять лет от 10 до 50 млрд, не так сложно. Таких отраслей пока что существует четыре–пять. Поэтому MegaLabs в этом смысле защищен тем, что сам не будет заниматься проектами, которые не попадают в рынки с потенциалом меньше 10 млрд.

Второй вопрос. Если это не попадает в MegaLabs, то идея реализуется через партнерство. Мы ищем партнера, который может для нас эту идею сделать, которому мы можем дать то, что может дать оператор. Что касается внутренних обсуждений, мы выносим на обсуждение те препятствия и проблемы, которые существуют, ищем к ним решение. Если это решение может быть системным, тогда под это выделяется проектная команда, те специалисты, которые необходимы в ней, они занимаются поиском решения и его реализацией. Если это какое-то ad hoc препятствие, то это решается в операционном режиме. Для этого не создается проектная команда.

Прозвучал тезис, что вы сами венчурные фонды не создаете. Как вы в таком случае работаете с фондами, как наш, или с другими фондами, которые готовы вложить деньги в проекты, которые комплементарны бизнесу или тому, что делает ваша лаборатория?
— В данном случае мы не будем вкладывать в этот проект, который инвестирует венчурный фонд собственный капитал, но, если это партнерство нам интересно, мы можем проработать тот продукт, который мы собираемся благодаря этому партнерству вынести на клиента. Если этот продукт соответствует минимальному уровню тех критериев, которые я озвучил, и мы договорились об условиях, то мы начинаем реализацию. Так был реализован «МегаФон.Здоровье». Это конкретный пример реализации партнерства от идеи до запуска.
Вы сказали, что в MegaLabs 1.0 были мастера на все руки. Хочется узнать, а что сейчас в MegaLabs 2.0? Откуда вы берете людей? Находите внешне или изнутри?
— Когда я говорил «мастера на все руки», то имел в виду, что перед людьми ставились задачи, которые они должны реализовать сами по большому количеству разных продуктов. Выбрав те, направления, в которых мы хотим реализовать конечный продукт, мы поняли, какие нам люди нужны. С одной стороны, оставили тех, кто подходит внутри структуры MegaLabs 1.0, и набрали из тех отраслей, в которых мы хотим реализовывать продукт. Если мы говорим о «МегаФонТВ», то мы проработали рынок игроков и наняли тех специалистов, которых нам не хватает из этих отраслей. Мы пытались привлечь несвойственную нам экспертизу, если понимали, что испытываем в ней недостаток.
Мы тоже сейчас внутри компании обсуждаем организацию такого рода лабораторий. Можете ли поделиться ключевыми параметрами? Сколько идей поступает на вход со стороны внутренних инноваций? Какие-то внешние идеи? Сколько примерно новых проектов в год вы берете в реализацию? Сколько человек это все поддерживает?
— Мы стараемся реализовывать инновации не столько в части реализации абсолютно нового продукта, сколько инновации внутри уже созданных продуктов. «МегаФон ТВ» – это отдельный большой продукт, в котором рождается множество инноваций. Если говорить об этом фильтре, то там сотни предложений, которые проходят на продуктовом уровне с точки зрения предложений, что можно изменить в продукте, какую инновацию внедрить.

Если мы говорим о создании большого нового направления, то это десятки идей, из которых через этот простой фильтр проходят две–три, если на них смотреть скрупулезно. Очень важно на начальном этапе сформулировать простой и четкий фильтр, который позволяет не утонуть в сотнях и тысячах идей, которые существуют.

Сколько человек у вас?
— В MegaLabs суммарно 150 с учетом HR, внутреннего IT, поддерживающих функций. MegaLabs – реально отдельная компания, в которой есть отдельные процессы, легче, чем в крупной компании. Еще 100 человек в направлении новые услуги и партнерства.
Вы говорили, как вы нанимали народ, то есть брали лучших. Не было ли ревности какой-то? Те люди, которые потенциально не попадают в это инновационное-цифровое звено, скажут: «А мы теперь кто? Мы теперь не котируемся?»
— Ровно в эту проблему уперся MegaLabs 1.0, создав изначальную неприязнь между двумя структурами, когда вроде как своя приближенная структура воспринимается хуже, чем сторонняя с рынка. В MegaLabs 2.0, объединив эти команды под собой, я выровнял те условия труда, которые есть, и самое главное – четко сформулировал чем занимаются одни и чем занимаются другие, тем самым убрав флер, что в MegaLabs –лучшие, а в «МегаФоне» – кто остался. Было четко объяснено про «МегаФон ТВ», что это другой сервис, другой вид бизнеса, который опирается на вас. Плюс кросс KPI.

У сотрудников управленческого уровня подо мной есть цели, которые объединяют, а не разъединяют. Когда результаты MegaLabs влияют на общий результат моего подразделения, и мои руководители от этого выигрывают. Если будет плохо в MegaLabs, то все понимают, что будет хуже в новых услугах и наоборот. Я постарался создать среду, когда все понимают, что это дополнительный ресурс и точка опоры для друг друга, а не конкурирующее звено, целью которого либо выжать, либо победить другое подразделение.

Вы можете поделиться статьей
Читайте также: