Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, МОСКВА / ВЛАДИМИР ВОРКАЧЕВ, ПАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ»

Цифровизация в нефтегазовой отрасли или как повысить эффективность бизнеса, не рискуя его стабильностью

Я представляю Центр цифровых инноваций компании «Газпром нефть». Компания у нас большая, у нас есть добыча, у нас есть переработка, логистика и сбыт, есть шельфовые проекты. Я работаю в блоке, который занимается переработкой, логистикой и сбытом. Вы можете встречать еще моих коллег из других блоков, которые тоже занимаются инновациями. Попробую рассказать, как мы делаем это в нашем блоке.
Единственным способом избежать падения маржинальности является цифровизация
С чем мы столкнулись? Мир меняется. В нефтегазовой отрасли все прекрасно знают, как проседали цены на нефть, и как это по нам ударило. Что ключевое я хотел отметить? Что есть внешние факторы, которые всегда будут на нас давить. И это не только то, как нефть торгуется на бирже. Нефть, что мы добываем, содержит все больше серы, идет все больший избыток перерабатывающих мощностей в принципе в мире. Таким образом в отрасли нефтепереработки есть достаточно высокая степень конкурентности. Это говорит о том, что, если ничего не делать, то маржинальность бизнеса будет падать. Это неизбежное заключение.

Сначала мы боролись с этим за счет волны автоматизации. Идея в том, что автоматизация позволила нам внедрить, наверное, лучшие на рынке системы по управлению технологическими процессами, получить порядка 250 тысяч интеллектуальных контроллеров, которые дают нам Big Data, что делает нас настолько эффективными, насколько мы есть сегодня. Но идея в том, что наращивать автоматизацию дальше уже некуда. Когда на трубе стоят не один, а уже два контроллера, третий поставишь – особого толку не будет. Там достаточно и какого-то виртуального сенсора.

Соответственно, единственным путем, кроме как строить какие-то новые заводы, которые, наверное, уже не окупятся, для нас является цифровизация. В цифровизацию мы вкладываем все те же расхожие термины – большие данные, искусственный интеллект, блокчейн, виртуальная дополненная реальность. Все эти тренды мы пытаемся сейчас приземлять на наш бизнес, и это, конечно, открывает двери для некой третьей волны цифровой трансформации. Безусловно, ее начало попадает уже и на текущие годы.

Но сильные нефтегазовые компании быстро меняться не могут. Надо понимать, что у нас достаточно сложившийся бизнес. Выход в какой-нибудь онлайн-ритейл, наверное, не даст нам какого-то дизрапта. Поэтому трансформация как таковая идет через удлинение цепочек.

Я об этом мельком говорил на нашей пленарной сессии с коллегами по энергетическому комплексу. Может быть, успею пару слов сказать вам и здесь на примере тех проектов, которыми мы занимаемся. Я сегодня вам пришел рассказать про то, как заниматься инновациями, не повредив стабильности компании.

Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Мы решили, что, если мы придумали заниматься инновациями, наверное, кто-то об этом уже подумал до нас. Изучили рынок, и наше предположение подтвердилось. Например, компания Saudi Aramco с 2007 года инвестировала в создание технологического центра цифровой долины у себя в Эмиратах. В 2011 году они открылись, и на текущий момент имеют уже собственные разработки инновационных решений. Роботы ездят, анализируют разрывы на трубах под водой, на земле и т.д. Компания Shell с 1996 года имеет специфические программы в этой области.

Для нас в этом году была большим открытием компания «КазМунайГаз», казахстанская компания. Выяснилось, что они уже имеют порядка 10 тысяч научных сотрудников, которые работают в области нефтегаза. У них на момент нашего знакомства только 10 человек занимались Machine Learning, что для нас было достаточно серьезно.

Отдавая все данные в облако, мы теряем возможность наращивать собственную эффективность
К чему мы пришли? Все занимаются инновациями, и, наверное, нам тоже нужно ими заниматься. Но зачем, если можно эти платформы на рынке купить? Мы для себя пришли к ответу, что мы не можем мы себе этого позволить. Потому что модель у всех меняется. Я думаю, многие слышали про кейсы типа General Electric, когда вам говорят: «Подключите свою турбину к интернету. Мы будем анализировать, как она работает и давать вам какие-то рекомендации о том, как изменять параметры ее работы, когда она сломается, и у вас все будет хорошо».

Проблема здесь в том, что, отдавая все данные куда-то в облако, мы оказываемся в ситуации, когда теряем возможность наращивать собственную эффективность. То есть нам дают какую-то серебряную пулю от всех проблем, но мы все данные отдали наверх. Тот, кто владеет данными, эти модели может улучшать. А тот, кто потребляет этот сервис, – к сожалению, уже не может.

И, если к такой облачной платформе подключатся все, получается, все потребители этой платформы становятся равны и превращаются просто в операторов своих установок, крутят гайки, но наращивать эффективность становится достаточно сложно. То есть конкурировать по эффективности уже не получится. Поэтому мы пришли к выводу, что инновациями в нефтепереработке нужно заниматься самим, а купить какую-то общую платформу было бы достаточно рискованно.

Мы осознали, что нужно заниматься прорывными инновациями, повышать технологичность того, что мы делаем
Клуб корпоративных инноваторов
Мы пришли к тому, что надо было оценить, с точки зрения нашего представления во всем мире, где мы находимся. До 2015 года мы занимались только постепенными инновациями, покупали то, что есть на рынке, своего ничего не приносили. И это все в сумме стало как раз отправной точкой, почему мы пришли к созданию центра цифровых инноваций. Мы осознали, что нужно заниматься и подрывными или прорывными инновациями, повышать технологичность того, что мы делаем.

Видите, на слайде – электрическая машина. Машины были и раньше. Поставили двигатель с электрической тягой, получили дополнительные выгоды. Архитектурные инновации у нас лежат в области новых рынков. Здесь пример тоже достаточно простой. Смарт-часов никогда не было. Они появились. Массу нового рынка получили компании типа Apple и Samsung. Вы сейчас видите пример того, как сейчас меняется «Сбербанк». Есть масса кейсов, которые попадают в этот квадрант.

Мы пришли к тому, что наиболее рациональным стало создавать отдельный центр, который бы занимался отдельно только цифровыми инновациями
Мы решили, что нужно сделать так, чтобы мы были во всех этих областях, в той или иной степени. Для этого нужно менять подход. Нужно ускорять темп инноваций и повышать градус инноваций. То есть вообще сделать ставку на инновации. Но, если у нас есть большой стабильный бизнес, который нам сейчас приносит хорошие деньги, то так сильно поменять фокус, потенциально бы значило в какой-то момент взять и остановить целый завод, потому что что-то пошло не так. Такое же бывает в стартапах.

Для нас остановить какой-нибудь завод – это миллиарды затрат буквально в течение суток. Соответственно, просто так поставить на кон рабочий бизнес и инновационную деятельность на текущий момент было бы слишком рискованно. Поэтому мы пришли к тому, что наиболее рациональным стало создавать отдельный остров, который бы занимался отдельно только цифровыми инновациями. То есть мы не занимаемся сейчас технологическим процессом, как центр инноваций. Мы не изобретаем новые катализаторы и не меняем трубную обвязку для того, чтобы где-то повысить эффекты. Для этого есть другие службы, которые хорошо с этим справляются.

Ключевые требования к людям, которых мы набираем в команду – это кроссфункциональные навыки
Мы сейчас занимаемся инновациями в основном сбытовыми дочерними обществами, то есть бизнесами, где у нас есть ритейл – b2b. B2c у нас занимаются другие ребята, у нас есть еще один центр. Говоря про ключевые компетенции и ключевые требования, которые мы сами для себя поставили, это только кроссфункциональные навыки. У меня сейчас нет ни одного человека в команде, который бы сказал: «Извините, я архитектор, больше я ничего не знаю». Нет, дорогой друг, ты должен знать и как UX-дизайн строится, и как тестирование проводится. Делается это для того, чтобы люди могли эффективно работать в команде. Таких людей, конечно, искать сложно. Но они на рынке есть, и это одно из главных требований для того, чтобы заниматься такого рода инновациями.

Второе – меняется и подход к работе. Для нас аджайл, скрам становятся, так же как и для многих, не пустым звуком. Самое важное, что мы из этого берем, – это возможность быстро получать обратную связь относительно того, насколько мы корректно двигаемся. Потому что, когда компания занималась постепенными инновациями, я сталкивался с тем, что мы могли год внедрять какой-то проект согласно бизнес-требованиям, в итоге получать точно в соответствии с требованиями работающий продукт, но совершенно не отвечающий потребностям бизнеса в силу того, что изначально требования были поставлены не совсем корректно.

Здесь этот подход меняется. Но нужно заметить, что мы остров не совсем уж в океане. Мы работаем на корпорацию. То есть в данном ключе те инновационные проекты, которые запускаются, реализуются в строгом соответствии, отвечая тем вызовам и потребностям, которые возникают в компании. И это позволяет нам привлекать со стороны компании продакт-менеджеров, которых мы либо находим, либо туда приводим. Таким образом выстраивается довольно эффективная модель, когда у нас есть визави со стороны конкретного бизнеса, и когда у нас есть команда, которая обеспечивает реализацию инноваций.

Важно было отметить и то, чем мы отличаемся от классического IT-департамента, почему нельзя было этими инновациями заниматься изнутри классической IT-службы. Идея в том, что их основа – это фокус на run и change. То есть поддержание текущей деятельности и постепенная модернизация. Мы пошли в сторону дизрапта, и сейчас в области центра инноваций нет ни одного IT-проекта, который бы не использовал какую-то из прорывных технологий или который бы не стремился поменять бизнес-модель.
Мы в компании выступаем драйвером инноваций, советником и внутренним консалтинговым подразделением. Одним из основных требований является то, что мы строим решения с масштабируемостью на 10 лет вперед. Условно говоря, если я сейчас сделаю проект, в котором количество подключений к какой-то точке – 100, то строится достаточно экспертный прогноз относительно того, сколько их будет через 10 лет. Если их будет, например, 10 млн, то мы проектируем решение сразу под 10 млн подключений, и никак по-другому.

Если посмотреть на тот стек технологий, который сейчас архитектурно у нас заложен, это все базы данных in-memory, реального времени, это высокопроизводительные шины, это применение алгоритмов machine learning.

Для нас было важным открытием, с точки зрения инноваций, что те проблемы, которые у нас возникают, актуальны для большого количества компаний
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
К примеру, многие компании сейчас осознают, что могла бы быть выгода от уберизации грузоперевозок. Мы знаем, что есть такие стартапы, которые подобными проблемами занимаются, но в целом все говорят, что, если бы это было и работало, нам было бы интересно.

С пониманием каких-то проблематик, общих для рынка, для производственных компаний, появляется возможность строить экосообщество, которое работает по нескольким основным принципам. Первый – если у нас есть какая-то боль, мы можем найти стартап, который этой болью занимается. И идея в том, что необязательно в этот стартап инвестировать собственные средства, быть каким-то акселератором. Идея в том, что, если стартап интересен не только нам, но и другим крупным заказчикам, то есть следующая опция – помочь стартапу встать на ноги.

Этим активно занимаются компании типа ФРИИ, но мы в этом ключе готовы дать отраслевую экспертизу и помочь понять, что действительно болит у компании. Это первая опция.

Вторая опция – если продукт востребован на рынке несколькими компаниями, с которыми мы не хотим конкурировать именно платформой, то есть платформа не является объектом интереса, а сервисы на платформе интересны, есть возможность делить затраты. Таким образом тот продукт, который мы изначально разрабатывали миллионов за 50 единолично, может нам обойтись в 5 млн затрат и полностью решить те потребности, которые у нас возникают.

И я для себя открыл, что сейчас практически невозможно найти достаточное количество компетенций на рынке. Они либо стоят нереальных денег и никогда не окупятся, либо они еще не выросли. Это одна из причин, почему мы стали активно работать с ВУЗами. Меня нередко можно увидеть у них на площадках. Таким образом мы сейчас вовлекаем, насколько можем, молодых ребят в те задачи, которые возникают. Всем очень интересно написать какое-нибудь мобильное приложение, провести ICO, сделать сайт и быстро срубить денег. И совершенно не выработана предпринимательская хватка относительно того, чтобы уходить в масштаб, уходить в крупный энтерпрайз и на этом зарабатывать, может быть, еще большие деньги. Мы пытаемся это дело привить.

Из того, что хочется отметить, центр для нас стал новой площадкой, где появляется новый подход к привлечению идей. Это митапы, хакатоны, демо-дни, различные сессии со студентами, со стартапами, с партнерами. И коллеги нам сильно помогают в этих организациях. Но идея в том, что это действительно позволяет привлечь новую жизнь и новые идеи в нашу компанию.
Говоря про наш основной акцент и дочернее общество, хотелось подчеркнуть и то, что у нас есть в блоке подразделение, которое активно занимается повышением эффективности. Это центр повышения эффективности. Он сейчас сфокусирован на наших нефтеперерабатывающих заводах. У него фокус, с точки зрения инновационной деятельности, на гарантированный результат. Поэтому там решения принимаются менее disruptive, более надежные. У меня вся архитектура более революционная.
Центр обеспечивает привлечение экспертизы, становится фасилитатором новых технологий, приносит кейсы, которые помогают бизнесу начать мыслить по-другому
ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ
В КОРПОРАЦИЯХ
Не хотите ждать, а начать работать с инновациями уже сейчас?
Комплексная образовательная программа
27, 28 и 29 сентября
Говоря про то, как взаимодействовать с компанией, выработали следующую схему. Я думаю, она может быть всем полезна. На этапах от согласования идеи до внедрения появился некий сплит. То есть мой центр обеспечивает привлечение экспертизы, становится фасилитатором новых технологий, приносит кейсы, которые помогают бизнесу начать мыслить чуть-чуть по-другому. В том числе мы организуем процессы разработки от начала до конца, предоставляя командам, которые к нам приходят, необходимые инструменты, предоставляя площадку и контроль за качеством разработки.

На уровне дочерних обществ, где мы внедряем наши инновационные проекты, требуется привлечение продактов, которых мы сейчас системно научились в компании продавать. Есть уже выработанный подход, который себя показал, когда мы защищаем дополнительную штатную численность на уровне конкретного бизнеса, к которому приходим, для того, чтобы там появлялись визави, которые на 100% вовлечены в нашу скрам-деятельность, занимаясь с нами инновационными проектами.

Я бегло хотел осветить то, как мы мыслим. У нас во всех дочерних обществах, в которых мы работаем, выявились определенные вертикали. Это платформа прогнозирования, платформа, отвечающая за цифровое производство, цифровую логистику, цифрового клиента и цифрового партнера. И там, где вы видите ромбы, это те инициативы, которые уже подтверждены и по которым мы работаем.

Есть несколько примеров того, чего мы уже успели достичь. Есть много реализаций по виртуальной дополненной реальности, есть эксперименты со строительством роботов. Таким образом, то, о чем мы говорим, уже технически себя подтвердило. И, заканчивая свое выступление, я хотел бы, чтобы мы могли продолжить диалог.
Вопросы слушателей
В какую дверь стучаться, если есть конкретный проект, который релевантен всему тому, что вы описали? Какую роль выполняет конкретно ваш отдел во всем многообразии отделов, которые занимаются инновацией? Кто правильный контакт и для чего?
— Пока у нас в компании не выработано какого-то централизованного подхода одной двери. Получается, что правильные те коллеги, которые отвечают за тот сегмент бизнеса, который вам интересен. Я работаю в блоке логистики, переработки и сбыта. Это нефтеперерабатывающие заводы, это заправка самолетов в крыло, это битумный бизнес, это смазочные материалы, это логистическая сбытовая цепочка. Если что-то из этого оказалось близким для вас, правильный контакт – это я. Есть коллеги, которые отвечают за ритейл, за работу с заправками. Можем познакомить. Есть коллеги, которые отвечают за геологоразведку, бурение и т.д.

Отдельный мощный центр давно существует. Тоже можем познакомить. Есть коллеги, которые закрывают все направления зонтиком. Они являются достаточно правильным входным звеном на любое из направлений. Я думаю, вы как раз с ними сегодня и общались. На самом деле, любая дверь приведет вас к результату. Мы все внутри компании друг друга знаем. Другой вопрос, что, возможно, вашим ключевым визави буду не я.

Начали вы с того, что сказали, что по ряду причин – безопасность, стандартный наш набор – вы многое хотите делать ин-хаус, внутри. Закончили вы тем, что одним из способов привлечения стартапов является поддержка их с точки зрения потенциального будущего заказчика. Я понимаю, что они снаружи. Хочется понять, где эта граница у вас? Где вы определяете, что вам нужно делать ин-хаус, а где вы видите партнера и аутсорсинг? И что вам гарантирует, что этот стартап, который сейчас ваш партнер, на следующем шаге не уйдет в это облако, которого, насколько я понимаю, вы остерегаетесь?
— Ключевое в этом вопросе – то, что мы не боимся облака как такового. Оно в какой-то мере неизбежно и в целом является благом. Другой вопрос, что мы боимся облака не российского, как многие другие российские компании, по ряду причин. Я не хочу быть банальным. Все их прекрасно знают. И рисков там достаточно много. Поэтому, когда мы говорим про стартапы, которые бы строили для нас какие-то платформы, до того момента, пока мы понимаем, что платформа не является ключевой точкой монетизации, мы готовы, чтобы эти стартапы шли потенциально куда-то дальше.

Надо, конечно, каждый кейс смотреть отдельно. Но, скорее всего, мы готовы, чтобы они шли с этим продуктом дальше куда-то на рынок, и им пользовались другие. Может быть даже, наши конкуренты. Если они смогут извлечь из этого больше выгоды – молодцы. Если мы сделаем больше выгоды, значит, мы молодцы. То есть, в принципе, для нас это не является такой ахиллесовой пятой, что те продукты, которыми мы занимается, и которые мы совместно создаем, пойдут куда-то дальше. Ключевое – это то, что мы, наверное, будем не готовы достаточно долгое время привлекать для этого иностранные платформы.

В продолжение предыдущего. Наверное, инновационные технологии разделяются на те, которые проще копировать, и их нет смысла делать ин-хаус, и технологии, которые требуют много усилий, типа тех же machine learning. Наверное, вы тоже об этом думаете и разделяете, что выгоднее и логичнее делать совместно с другими, и что имеет смысл делать внутри и никому не рассказывать до поры, до времени.

Второй вопрос. Мы же понимаем, что вы идете к снижению добычи нефти, ее потребления в мире, снижению цены на нефть. Наверное, инновации тоже призваны думать об этом. Вы сейчас тоже задумываетесь об этом? Как вы к этому готовитесь?
— Действительно я начал с того, что цены на нефть падают, что работать становится все сложнее, конкуренция все выше, и поэтому ответ – да, мы занимаемся инновациями, мы будем в это инвестировать, будем развивать это направление. То есть это стоит на повестке дня у всего руководства. Мы активно наращиваем внутренние компетенции и развиваем внешнюю среду, чтобы привлекать новые интересные идеи и запускать проекты.

К слову, в силу того, что основное «мясо» сегодняшней презентации было о том, как организовать эту деятельность, я не имел возможности рассказать вам про сами проекты. Нужно понимать, что их порядка 50+. То есть количество проектов огромное. Количество инновационных идей – еще больше. Соответственно, мы этой деятельностью занимаемся, видим в этом ценность.

Попытаюсь ответить на ваш первый вопрос. С точки зрения компетенций, да, я согласен, есть темы, которые имеет смысл делить со всем светом, но это что-то платформенное. Есть задачи, которые требуют развития внутренних компетенций, связанных, например, с machine learning, с data mining. Это те темы, где ценны знания конкретного человека, но их достаточно тяжело масштабировать на рынок. Поэтому у нас здесь такой же подход, такое же мышление.

Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
— Хотел уточнить, на первом этапе создания этого инновационного острова, который вы представляете, который вы организовывали, был запрос от высшего менеджмента, что есть такие проблемы, надо решать, или это какая-то группа единомышленников у вас внутри сложилась, которые вынесли это решение?

И вторая часть вопроса: как сейчас идет взаимодействие? Требуется ли вам поддержка высшего менеджмента, как она осуществляется? Или вы сами решаете вопросы взаимодействия с другими подразделениями?

— Когда у нас была сегодня пленарная сессия, я отдельно делал акцент на том, что ключевой урок, который я сейчас могу вынести из того, что мы сделали, – это то, что нужно активно работать с высшим руководством компании. Попытаюсь эту мысль развить и ответить на ваш вопрос.

Да, основной запрос на то, чтобы заниматься инновационной деятельностью, пришел изначально сверху компании. Но он пришел, когда не было понимания, как это делать. Как вопрос пришел. Вопрос ко всем, широкий. Был такой внутренний поиск лидеров, кто в состоянии будет на этот вопрос ответить.

Появились люди, которые пришли с какими-то концепциями. Почему у нас в компании так много инновационных блоков, которые этим занимаются? Потому что появилось там условно десяток лидеров, кто вышли с хорошими, правильными идеями. Где-то похожими, где-то разными. И все они немного побежали. Это все не работает, если не иметь регулярных контактов с топ-менеджментом, не пытаться мыслить, как руководитель компании, если не пытаться во всех этих инновациях искать какой-то бизнес.

Да, мы все понимаем, что делать инновационный продукт зачастую очень высокорисковано. В смысле, невозможно ни на что опереться. Померить по аналогам бывает сложно. Принесет деньги, не принесет. И в этом ключе нужно тоже разделять боль менеджмента и стараться докапываться всегда до сути. Я не хочу сказать, что мы доходим до каких-то KPI, что это вернет 100 млн рублей. Но мы как минимум доходим до детального понимания, что это точно должно работать. У нас любой инновационный проект раскладывается не просто на концепцию за все хорошее и против всего плохого, а на конкретных партнеров, контрагентов, наших бизнес-юнитов, установок, где это будет работать.

Мы моделируем полностью, как будет жить по-новому наш процесс, какой-то новый бизнес, как в этом будет работать новый инновационный движок, где будет machine learning, блокчейн или что угодно. И, когда все становится понятно, и когда системно привлекались менеджеры, чтобы разобраться в этой истории, тогда инновации запускаются.

Безусловно, если этим не заниматься, то есть высокий риск, что, спустя полгода работы вас запишут в космонавты, скажут, что строится что-то такое, что непонятно, как делать и что принесет какие-то непонятные плоды.

Вы можете поделиться статьей
Читайте также: