Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, Иннополис / Станислав Челпаченко, CoreStone

Развитие инновационных экосистем и диагностика

Мы будем говорить про диагностику инновационных экосистем и про методологию развертывания экосистем и как двигаться в этом направлении.

На эту тему было проведено довольно много исследований, и методология, на которую мы опираемся, этому посвящена.

Мы хотим на примерах рассказать о развитии инновационной системы, и как продиагностировать, где компания находится сейчас. Эта методология подходит и для развитых компаний, и для компаний, которые находятся в процессе становления. Ряд наших проектов в России успешны и кое-какие из них даже презентовались здесь, на конференции.
Методология InnoGrowth
Это референтная модель развития инновационной системы. Типовая модель, которая включает в себя совершенно разные методологии, которые применяются на рынке. Часть из них либо все могут быть применены, на мой взгляд, к совершенно любой компании.

Она состоит из трех блоков.

Первый блок связан с инновационной экосистемой как с системой, которая включает в себя процессы, оргструктуру, модели управления, модели KPI и т.д.

Второй блок очень важен и актуален для нашей страны - развитие персонала. Какие должны быть компетенции на разных уровнях у управленцев, у конструкторов, у людей, которые занимаются производством, как развивать эти компетенции, как мотивировать персонал, и методология тренингов, которая должна быть, чтобы поддерживать это развитие. Это такая комплексная модель.

И третий блок – это развитие инновационной экосистемы. Развитие от и до, понимание, где мы сейчас находимся, модели развития, которые могут быть применены. Потому что некоторые компании находятся в очень плохом состоянии, и у них, например, низкая поддержка руководства во всей истории. Там одни модели должны использоваться. А там, где руководитель лидер, и он горит, и вся система очень эффективна, с точки зрения производства на рынок той продукции, которая есть, и надо сделать небольшой шаг вперед либо перейти к производству радикальной продукции, – это совершенно другая история.

И блок, связанный с управлением развития, который включает в себя развитие корпоративной культуры, методологию управления развития и диагностику.

Под инновационной экосистемой мы понимаем внутреннюю часть компании, где у нас есть технологии, знания, идеи. Сама структура управления, цели, стратегии этой компании, люди очень важны.
Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Референсные модели и методологии
Референсные модели и методологии
Клуб корпоративных инноваторов
InnoGrowth - референтная модель процессов
Наша референтная модель состоит из 21 группы процессов. Именно группы процессов, потому что внутри каждой группы есть множество процессов, и мы будем на них опираться.

Первый блок – это блок, связанный со стратегией. Инновационная стратегия должна быть очень четко подкреплена стратегией развития инновационной операционной модели. Зачастую инновационные продукты довольно сильно меняют саму компанию. Должны выделяться отдельные структуры, либо отдельные юридические лица, либо в принципе должны меняться отделы, чтобы поддерживать, например, увеличивающийся поток информации либо продукции и т.д.
У многих нет видения того, как должна развиваться операционная модель. Также нет понимания, как стратегически управлять эффективностью этой инновационной системы. Это первый блок процессов.

Во втором блоке процессов мы выделяем такой термин, как создание ценности для клиента. Именно те процессы, те этапы, где создается та ценность, за которую платит клиент. Этот термин хорошо понятен в производстве, но в инновационной деятельности мы тоже предлагаем это использовать. Первый блок процессов – это трансфер технологий, второй блок процессов – это управление операционной эффективностью, сквозной гибкой разработкой.
Это те процессы, которые создают продукт, за что клиент платит.

Третий блок - это система управления, это процессы корпоративного венчура, создание будущих возможностей для бизнеса, управление портфелем проектов, управление интеллектуальной собственностью и продвижением продукта на рынок. Это все процессы в основном внутри, которые изнутри исходят, из взаимодействия с внешней средой. Конечно, это открытые инновации.

Четвертый блок - это присутствие в научном сообществе, взаимодействие с внешними партнерами, с академической средой.

И пятый блок управления, который дополняет всю это систему, – это управление развитием инновационной культуры, развитием экосистемы, персоналом, имиджем и знаниями.
Референсная модель процессов
Референсная модель процессов
Управление развитием
1
80-85 % трансформационных проектов неуспешны, если не применяется методология по управлению изменениями.
Если мы развиваем инновационную систему, методология должна быть. Те люди, которые ведут проект, должны полностью ею владеть.
2
10 % - минимальное количество сотрудников, которое должно поддерживать изменения, чтобы вся система приняла трансформацию.
Желательно, чтобы в эти 10% входили лидеры компании.
3
1,5-2 % сотрудников должны заниматься трансформацией 100% своего времени.
Это должна быть прямая обязанность – руководить развитием, руководить изменениями, если по какой-то причине высшее руководство этим не занимается.
Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
Вовлечение и мотивация сотрудников
Было проведено крупное исследование совершенно разных мотивационных профилей сотрудников. Исследование показывает, что примерно 5% руководителей осознают, что достижение и признание этих достижений для сотрудников является одним из главных факторов вовлечения в работу. Тогда не угасает интерес. В первую очередь, необходимо, чтобы сотрудники понимали свои достижения, и эти достижения признавались. Есть коэффициент Лосада, который говорит о том, что если он меньше 3, то ни о каком развитии говорить не стоит. Это количество позитивных результатов относительно негативных результатов.

Должна очень мощно работать внутренняя система коммуникаций, должен быть четкий план, и менеджеры до уровня менеджера проектов должны этим владеть.
График вовлеченности в проект
График вовлеченности в проект
Креативный и дирижёрский стили управления необходимы для развития инноваций
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
Когда мы говорим про модели управления, приходя в российские компании, мы замечаем, что в основном это направляющие и директивные способы управления.

Человеку или команде дается задача, у которой есть множественные варианты решения, и они должны выбрать это решение. То есть у них должен быть определенный уровень самостоятельности. Если есть директивное управление, то я не знаю такого человека, который мог бы на все нюансы дать ответы. Потому что, если команда занимается улучшением снабжения, на снабжение влияют и маркетинг, и закупки, и производство, и R&D службы, то есть у всех есть свои потребности. И требования к снабжению зависят ото того, в каком рынке находится компания, как культура и т.д. То есть должен быть определенный уровень допуска. Этим уровнем допуска возможно управлять только при креативной либо дирижерской модели управления.
Креативный и дирижерский стили управления
Креативный и дирижерский стили управления
Одна из основных вещей, которыми мы занимаемся, – мы стараемся понять, какие стили управления у руководства, и системно перевести их на другой уровень управления. Тренинги, постоянная оценка, работа с ними. У руководства изначально более развитый уровень. Очень много неудач связано с тем, что управленцы не готовы заниматься развитием только потому, что не умеют управлять будущей системой, либо это идет очень медленно.

Следующий блок – это программа развития. Опыт показывает, что очень детальная программа позволяет понять всем заинтересованным сторонам, чего же они в итоге хотят. На мой взгляд, это очень важный момент.

Когда мы приходим в компанию, мы очень часто смотрим, какая у нее модель сопротивления, то есть как компания сопротивляется изменениям. Программа трансформации должна полностью соответствовать тому, как компания сопротивляется изменениям.

Если вы видите, что вы не можете выработать по программе трансформации какую-то единую цель, это признак того, что у вас в системе есть какой-то неразрешенный конфликт. Он может быть на личностном уровне, он может быть на каком-то другом уровне. Если вы видите, что ваше руководство, либо участники не договариваются, очень важно его выявить. И для многих компаний возникает проблема, когда команду изменений берут извне, и конфликт приносится извне.
ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ
В КОРПОРАЦИЯХ
Не хотите ждать, а начать работать с инновациями уже сейчас?
Комплексная образовательная программа
27, 28 и 29 сентября
Пример результата диагностики
Люди, имея положительный или негативный опыт в других компаниях и перенося этот опыт в новую команду, в новую культуру, переносят с собой и конфликт. И проговаривание, проработка того, как мы движемся вперед, очень важны для устранения этого конфликта. Это очень частая проблема, поэтому готовность программы развития очень важна.

Мы смотрим назначение развития инновационной системы, ясность целей, четкость плана, адекватность ресурсов, организационную поддержку, готовность руководства к изменениям, готовность сотрудников к изменениям. Если у вас везде «да», можно смело двигаться дальше. Когда мы опрашиваем сотрудников на предмет готовности, мы стараемся не меньше 30% сотрудников вовлечь. Если в компании до 500 сотрудников, должно быть 100%-ное покрытие. 500 сотрудников – это та референтная модель. Если ответов меньше 18, скорее всего, вам стоит поработать над планом.
Оценка готовности среднего менеджмента к изменениям
Оценка готовности среднего менеджмента к изменениям
Система целеполагания - это инструмент стратегического управления результативностью компании, который опирается на стандартизованную форму отчетности, но для нас это, в первую очередь, возможность разрешить все внутренние конфликты в компании. Конечно, это очень хорошо, когда есть единый собственник, когда он ярый инноватор, и он декларирует: кто не с нами, тот – за пределами компании. Но не всегда такое бывает. Поэтому проработка целей важна.

Мы стараемся выработать долгосрочные цели и краткосрочные цели. Предлагаем самые краткосрочные цели делать очень мягкие, так как система имеет свой паттерн сопротивления, и достижение мягких целей учит всю систему, всю команду командно достигать цели. Это очень важный момент.
Вы можете поделиться статьей
Читайте также: