Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, ИННОПОЛИС / ИЛЬДАР ХАЙРУЛЛИН, РКОД

Как осознать потребность и начать внедрение инноваций в
государственной медицинской
организации

Я буду говорить о неких управленческих инновациях в работе крупной медицинской организации, о том, как перейти от управленческого творчества к очень конкретным результатам, которые должны привести в итоге к снижению смертности от онкологических заболеваний, к увеличению выявляемости и к другим очень конкретным измеряемым вещам.

Инновации реализуются в условиях сформированной инновационной среды. Должен быть заказчик инноваций. Как правило, это реальная промышленность или производитель, который чувствует потребность инноваций у имеющихся либо потенциальных потребителей, или он идет за этими потребностями, за ожиданиями потребителя, либо он их активно формирует.

Инновации базируются на новых принципах. Они должны быть системными в организации, должна быть сформирована инновационная среда, куда вовлечены процессы, сотрудники, необходимые ресурсы и определенная нормативная база. Инновации являются частью непрерывного процесса работы данной организации, данного учреждения. Это входит в понятие корпоративной культуры.
Миссия и цели онкологической службы
Миссия и цели онкологической службы
Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Управление инновационной деятельностью
Задача управленца – это создание прозрачной надежной и развивающейся системы управления по достижению цели, которую поставил тебе учредитель и которая возглавляется командой компетентных единомышленников. Если за формирование надежной и прозрачной системы отвечает процессный подход, то за формирование развивающейся системы отвечает проектный подход. Мы считаем, что это две взаимосвязанные философии управления – проект и процесс. Мы всегда начинаем реализацию нового продукта в рамках нашего проектного офиса, потом передаем его функциональным управленцам, которые в рамках оперативной деятельности реализуют тот проект, который получили в рамках проекта.
Модель процессов и видов деятельности ГАУЗ РКОД МЗ РТ
Модель процессов и видов деятельности ГАУЗ РКОД МЗ РТ
Выше на картинке 22 наших процесса, которые описаны и документированы в рамках деятельности нашего учреждения. Один из процессов так и называется – инновации.

Мы управляем этим процессом, мы администрируем инновации. Это управляемый процесс создания инновационных продуктов. Поэтому мы создали проектный офис,которому уже год. Это организованная структура. Там есть люди, которые получают зарплату, в функциональные обязанности которых входит создание новых продуктов с учетом ожиданий потенциальных потребителей, либо формирования ожиданий наших потребителей.

Задачи: разработка и внедрение корпоративной методологии, управление отдельными проектами (есть портфель проектов) и ведение архива проектов.
Офис проектного управления
Офис проектного управления
Ценности компании
1
Клиенториентированность – ориентация на пациента, ориентация на сотрудника.
2
Команда успешных профессионалов.
3
Ответственность за систему оказания онкологической помощи.
4
Система онкологической помощи строится на принципах качества, безопасности и доступности для пациента.
Клуб корпоративных инноваторов
Корпоративная культура
Невозможно создать инновационный подход в управлении организацией и достижении целей без создания корпоративной культуры. Мы оценили нашу корпоративную культуру. Методология - 4 основных типа корпоративной культуры – это клановая культура (так называемая семейная культура), иерархическая (или бюрократическая), адхократическая (когда мы нацелены на непрерывное совершенствование и реализацию каждого отдельного сотрудника, вне зависимости от других) и рыночная культура.
Результаты OCAI
Результаты OCAI
Государственно-частное партнерство
Перейдем к конкретным проектам. Проекты не рождаются сами по себе, из-за того, что мы хотели. Мы оцениваем состояние внешней среды и потребности наших потребителей.

Одна из проблем, которые мы выявили, – достаточно низкий процент проведения лучевой терапии. В год необходимо проводить лечение не менее 7,5 тысячам, а в реальности проводится около 4,5 тысяч. Поэтому родился проект по томотерапии, у нас в республиканском онкодиспансере впервые в России при подобной комплектации запущен кабинет томотерапии, который ежедневно проводит лечение не менее 90 пациентов.

Были вовлечены заинтересованные стороны в виде правительства Республики Татарстан, Министерства здравоохранения, нашего диспансера, компании «Дельрус» и американской компании "Acсuray".
Государственно-частное партнерство
Государственно-частное партнерство
Внедрение корпоративной культуры, направленное на инновации невозможно без агентов изменений – тех людей, которые разделяют эту ценность – ценность на самореализацию, ценность на постоянные изменения. При проведении организационных изменений 10% будут вас всегда поддерживать, 10% будут всегда категорически против и 80% будет наблюдать, какая сторона выиграет. И ваша задача – работать с этими 80%.

Наличие приверженцев перемен – агентов изменений в каждом подразделении становится ключевой задачей управления.
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-15 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
Кадровый потенциал и работа с волонтерами, студентами
Мы работаем не только с нашими сотрудниками, мы работаем с теми, кто потенциально будет нашим сотрудником. Работаем с волонтерами, со студентами медицинского университета, работаем со студентами, когда они находятся у нас на практике, работаем со школьниками. Есть целый ряд врачей, которые когда-то пришли к нам в виде школьников, потом они приходили к нам на практику студентами, а сейчас они уже работают нашими врачами. Так мы формируем наш человеческий капитал.

Далее, когда человек приходит к нам на работу, становясь интерном, ординатором, я провожу с ними встречи. Мы говорим об индивидуальном плане развития каждого сотрудника. Раз в полгода мы подводим итоги о реализации данных планов.

Сейчас очень популярны изменения системы управления персоналом и модель компетенций.

Мы выделили для себя три модели компетенций:
1. Это личностные, человеческие компетенции – как мы общаемся с пациентами, с коллегами, с руководством.
2. Это управленческие компетенции – относятся к должности заведующего отделением и выше (как мы можем планировать, контролировать, мотивировать и т.д. наших сотрудников, достигая целей, которые поставлены руководством.
3. Профессиональные, сугубо врачебные компетенции в рамках данной специальности.

Также у нас реализована система наставничества. У каждого молодого сотрудника есть наставник. Они раз в полгода происходит общение с комитетом. Мы влияем не только на внутреннюю среду, мы влияем на внешнюю среду. И в том году была проведена масштабная информационная кампания «Образование против новообразований». Ниже статистика по проведению этой информационной кампании.
Социальный маркетинг. Работа с СМИ
Социальный маркетинг. Работа с СМИ
Наша задача сейчас состоит в том, чтобы увеличить процент выявления на так называемых доклинических формах. Нас ничего не беспокоит, мы идем обследуемся, выявляем с самой ранней стадии, на которых рак пока никак себя не проявляет, ликвидируем его и живем долго и счастливо.

Мы поменяли наш логотип, который свидетельствует о единстве трех составляющих. Это хирургия, химиотерапия и лучевая терапия. Мы говорим об узнаваемости бренда и о приверженности бренду наших сотрудников.

Мы должны лечить не только тело, мы должны лечить душу. Постановка диагноза любому человеку приводит его в состояние шока. Общаться с таким пациентом надо уметь. Поэтому разработаны речевые модули с учетом стадийности развития заболеваний от начала и до самой симптоматической паллиативной стадии, причем уже с учетом и общения с родственниками, потому что окружение пациента имеет гигантское значение для наших пациентов.
Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
Управление через присутствие
Один из главных принципов руководства –общаться с рядовыми сотрудниками, знать те проблемы сестер, санитарок, врачей, с которыми они сталкиваются каждый день. Очень полезно для главного врача дежурить по ночам и видеть, как его больница выглядит в это время. Очень выгодно и интересно спускаться в приемный покой, идти в регистратуру поликлиники с утра, в 8-9 часов, когда там столпотворение. И ты услышишь все, что о тебе думает твое население, и никаких иллюзий у тебя уже после этого не будет.

Мы делаем это для того, чтобы увеличить вовлеченность персонала, структурировать его поведение, ради роста управленческих компетенций, роста личностных компетенций.

В итоге наша задача – чтобы была сформирована эта инновационная среда, которая позволила бы, с одной стороны, удовлетворить ожидания наших пациентов, а, с другой стороны, она могла бы помочь реализоваться каждому из наших сотрудников. Вот основная задача тех организационных изменений, которые мы здесь вам представили.
Вопросы слушателей
– Здравствуйте. Я Фатахов Хамид, советник генерального директора завода «ПОЗиС». Мне очень понравилась ваша презентация. Спасибо вам большое за работу. У меня следующий вопрос. Сотрудники проектного подразделения, так называемого проектного офиса набирались из числа существующих сотрудников или со стороны? И использовали ли вы в своей работе по изменению корпоративной культуры консалтинговые агентства либо делали все своими силами?
– В основном набирались наши сотрудники, но были и привлеченные. У медиков с администрированием серьезные проблемы, поэтому нам нужны были администраторы, которые имели опыт работы в качестве администраторов в других компаниях. Консалтинг мы не привлекали, потому что наш интеллектуальный потенциал в качестве Владимира Владимировича Жаворонкова и Булата Камилевича Мазитова позволяет нам самим овладевать данными вещами.
ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ
В КОРПОРАЦИЯХ
Не хотите ждать, а начать работать с инновациями уже сейчас?
Комплексная образовательная программа
27, 28 и 29 сентября
– Добрый день. Илья Слуцкий, управляющий партнер компании MedMe. То, что вы рассказали, на самом деле, поразительно. Потому что это какой-то высший пилотаж, и не только для медицинского учреждения, а для бизнеса вообще в нашей стране. Скажите, пожалуйста, была какая-то отправная точка? Почему она случилась, какие условия сложились для того, чтобы вдруг ваше учреждение развернулось в сторону вот такой готовности, открытости к изменениям, к развитию, которую вы описываете?
– Здесь два фактора. Первый – это мой личностный фактор. Я пришел сюда два года назад из больницы скорой медицинской помощи города Набережные Челны. И нам там удалось реализовать модель и аккредитации по ISO, EFQMи JCI. Мы были первой государственной больницей в России, которая прошла американскую аккредитацию по безопасности пациентов и персонала. Это мой личностный фактор. И второй фактор – это фактор организации. Ожидания заинтересованных сторон в отношении онкодиспансера были крайне высоки и со стороны руководства республики, и со стороны руководства Минздрава, и со стороны пациентов да и со стороны самих сотрудников. Поэтому оно сложилось в такую гремучую смесь, которая, я думаю, обязательно приведет нас к успеху.
- Мы с вами визуально знакомы, встречались в IT-парке. Наше присутствие в IT-парке на подобного рода мероприятиях не заканчивается возможностью посидеть в жюри и отрейтинговать тот или иной проект. Мы всегда там ищем те проекты, которые могут быть потенциально нам интересны. И, если мы его находим, мы подходим сами, и посредством этого нам удалось реализовать несколько проектов. Тем не менее мы абсолютно готовы к диалогу. У нас создан отдел научного и организационного развития. И любой проект, приходящий туда, будет оценен, и уже будем смотреть, насколько мы дальше можем двигаться вместе.
– Мы отвечаем за свой центр. У нас есть подобная методика работы с инновационными центрами, например, в области генетики и других областях. Подобная практика у нас есть, мы готовы рассматривать все ваши предложения конкретно, с точки зрения реализации в условиях онкологии, онкодиспансера и онкослужбы Республики Татарстан.
– Большое спасибо вам за вашу работу, которую вы проделали. Очень интересно, очень инновационно и, я думаю, что очень эффективно. У меня такой вопрос. Если вы видите, что проблема заключается как раз в том, что у врачей не хватает функции администрирования, планируете ли вы разработку программы для внедрения ее в процесс обучения?
– Непрерывное обучение идет. Все сотрудники проектного офиса прошли обучение по проектному управлению, в этом году мы подаем на участие в федеральном конкурсе. Помимо этого, прошли обучение заведующий отделением и ряд заместителей главного врача. Постоянное обучение управленческим компетенциям должно сейчас уже стать нашей составляющей. В субботу я провожу семинар с сотрудниками, которые хотят, по достижению целей на уровне учреждения, подразделения и личностных целей. И вопросы проектного подхода и системного подхода к управлению по достижению целей тоже там будут.
Вы можете поделиться статьей
Читайте также: