Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, ИННОПОЛИС /МИХАИЛ ГАВРИЛОВ, БАНК САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Как развивать внутреннее предпринимательство в крупной бюрократизированной компании

Я директор по развитию банка «Санкт-Петербург». Мы не занимаемся инновациями. Мы зарабатываем бабки. Больше мы не занимаемся ничем. Для нас это самое главное, и сейчас я объясню, почему.
Все бизнесы одинаковы!
Человек, который отвечает напрямую за продажу вашего продукта, меньше всего заинтересован в том, чтобы вы зарабатывали деньги.
Начнем с того, что все бизнесы абсолютно одинаковые. Приходит клиент и платит нам какие-то денежки. Эти денежки превращаются в продукт для этих клиентов, за который они платят денежки. У продукта есть себестоимость. На выходе мы получаем доход.

Чем бы вы ни занимались – вы торгуете шаурмой, или у вас крупный банк или международная корпорация, которая занимается b2b –это все одно и то же. Есть входящий поток, есть себестоимость и есть доход. Себестоимость закладывается во внутренние процессы. Всё. Где инновации – непонятно. Вот это типичная картина. Суть одна и та же. Клиент приходит в офис, и менеджер меньше всего заинтересован в том, чтобы вы – собственник компании и бизнеса – заработали деньги. Вот этот человек, который отвечает напрямую за продажу вашего продукта, который приносит вам деньги, который делает так, чтобы клиент возвращался к вам, меньше всего заинтересован в том, чтобы вы зарабатывали деньги. И это, наверное, главная проблема всех инноваций.

Как с этим бороться? Это самая главная задача. Мы видим, что на самом деле даже вот этот человек, который продает ваши товары и услуги, может быть бизнесом, просто ему об этом нужно рассказать. Потому что задача, бизнес человека, который встречает ваших клиентов, – это продажа вашего продукта. И то, как он это делает, это превращается для него в деньги, это превращается для него в предпринимательство.

Возвращаемся обратно. Мы приходим к ФРИИ. Приходит кто? Приходят топ-менеджеры. Нам приносят кучи новых стартапов, классных проектов. И как только мы начинаем эту штуку внедрять, люди, которые работают вот здесь, говорят: «Блин, а мне в отпуск надо. Это так отстойно вообще все». Они этого не будут делать никогда. Мы хотим, мы спускаем вниз по цепочке, но все это не летит по одной простой причине – внизу это не нужно. Это не нужно вашим менеджерам, потому что они не хотят рисковать, потому что они зарплату получают, они не получают выгоды от вашего бизнеса. Это тем более не нужно вашему линейному персоналу.
Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
В чем проблема бизнеса?
Если вы ставите людям KPI, первое, о чем они думают, – это как обмануть KPI.
Так в чем у нас проблема? Проблема в том, что деньги нашему бизнесу генерят продажи и снижение себестоимости. Но людям, которые отвечают за продажи и себестоимость, не интересно развивать ваш бизнес. И очень важный момент – все говорят: «Слушайте, ну, есть же KPI». Мы скажем человеку: «Продавай 100 штук или пусть тебе лайки ставят в офисах продаж, в зависимости от того, как обслужили». Но проблема в том, что это все внутреннее мошенничество. Поверьте, я много лет занимался безопасностью, в том числе безопасностью в банках и во всем остальном, и я прекрасно понимаю, что, если вы людям ставите KPI, в 90% случаев первое, о чем они думают, – это как обмануть KPI. Они не думают, как его выполнить, потому что вы им ставите KPI, который выполнить невозможно.

Но есть решение. Решение делать так, чтобы декомпозировать собственный бизнес, начиная с самого начала на маленьких предпринимателей. Потому что люди, которые занимаются предпринимательством, – это те люди, которые рискуют, отвечают за результат и готовы брать на себя ответственность. Это не те люди, которые выполняют из-под палки указы. Это те люди, которые готовы брать ответственность за собственный результат.
Кто такой предприниматель?
Инновации – это всего лишь инструмент предпринимателя.
Что делает предприниматель? Он видит боль бизнеса, клиента, внутри организации, снаружи организации, и знает, как ее решить. Он понимает самое главное – как на этом заработать денег. Если он решает вашу боль, он и вам зарабатывает деньги. Он всегда хочет меньше тратить и больше зарабатывать. У него нет желания потратить весь ваш бюджет, чтобы потом сказать: «Слушай, у меня не получилось. Маркетинг не сошелся, конкуренты…»

И последнее, очень важное, – предприниматель вдохновляет других людей вокруг себя работать больше за меньшие деньги, и мы это видим по куче бизнесов, которые работают в Республике Татарстан, во всей России. Потому что он хочет зарабатывать деньги, а не просто заниматься деятельностью.

Но есть проблема – всего 5% людей предприниматели. А в ваших организациях, скорее всего, меньше 1% людей предприниматели. Потому что нормальные предприниматели давно делают свои бизнесы и не работают в наших организациях. И предприниматель – это правильный склад ума, это знания и опыт, а всему этому нужно учиться. Поэтому да, у вас есть 1% людей, которые, скорее всего, предприниматели, но с ними еще надо работать.

Инновации и все, что сейчас на рынке происходит, – это всего лишь инструмент предпринимателя. Если вы своих людей сделаете предпринимателями, они пойдут по рынку сами, без меня, без вас, без всех остальных, и будут сами искать то, что позволит сделать эффективнее их бизнес, что позволит им зарабатывать деньги. А потом в конце года не вам краснеть: «Слушайте, у меня что-то нет финансового результат». Они сами придут и расскажут, как они внедряли технологии и зарабатывали за это миллионы рублей. Потому что это их деньги. Это вся история, как нам кажется.

Мы подумали: «Супер. Вжух, и все стали предпринимателями», – но нифига. Мы думали, что мы сейчас придем к нам в банк, всех соберём, скажем: «Ребята, теперь вы предприниматели. Вы теперь молодцы», – и из Кларков Кентов у нас станет куча Суперменов, которым надо заработать миллионы долларов, и мы будем счастливы. Но на самом деле вышла ситуация, что у нас только Аквамены появились. Это тоже супергерой, но он чертовски отстойный, он никому не нравится. И это наша ситуация.
ВНЕДРЕНИЕ ИННОВАЦИЙ
В КОРПОРАЦИЯХ
Не хотите ждать, а начать работать с инновациями уже сейчас?
Комплексная образовательная программа
27, 28 и 29 сентября
Галлюцинации
У нас было очень много галлюцинаций. Первая – что в нашей компании очень много талантов, и только дай им возможность, они сейчас весь мир перевернут. Это неправда. Все таланты уже давно работают не в нашей компании. А мы должны сидеть такие классные, у нас должен быть проектный совет, к нам люди должны приходить и рассказывать классные идеи: «Вот это у нас новый Uber, а здесь мы будем дронами карточки доставлять». И мы такие: «Блин, круто! Сколько тебе надо денег?» Это так не работает.

И последняя главная галлюцинация, что наши топ-менеджеры – они же классные, они же миллионы долларов получают, они серьезные ребята, они очень круто разбираются в предпринимательстве. Это тоже неправда. Они очень круто разбираются в менеджменте, но они ни черта не понимают в предпринимательстве, и надо было с этим смириться. Это был тяжелый, болезненный процесс.

Главные принципы повышения эффективности компании
Потратив два года, потратив кучу сил, времени, получив кучу ошибок, мы все-таки выработали для себя главные принципы, которые нам сейчас позволяют строить то, что в будущем, я надеюсь, превратится в эффективную компанию. Мы не занимаемся бизнесом ради инноваций. У нас нет болезни, что мы сдаем какую-то социальную десятину, и поэтому мы должны развивать какие-то стартапы, акселераторы или еще что-то.

Решайте все на уровне СЕО +1

У нас основной принцип, что наш бизнес проходит каждый кризис в России с прибылью. Мы такой хороший региональный прибыльный банк без амбиций стать федеральным, без амбиций захватить галактику. Просто мы делаем свое дело хорошо. Поэтому для нас есть очень важный принцип: если ваш СЕО или владелец, а точнее эти два человека, не способны самостоятельно руководить перестройкой, выделять ресурсы, управлять процессом и, самое главное, разговаривать с людьми, у вас ничего не получится.

Опыт прошлого не работает

Этот слайд о том, что опыт прошлого не работает. Это должен понимать ваш СЕО. Что вот это 1900 год, и тут все лошади. А вот это 1913 год, и тут все автомобили. Прошло 13 лет, это было без интернета и мобильных телефонов, блокчейнов и всего остального. Но насколько сильно поменялся мир. У американцев есть пословица, которая на русский переводится, как то, что привело тебя сюда, не приведет тебя в завтра. И, если владелец вашего бизнеса понимает, что его знаний, прошлого опыта уже недостаточно, и он должен другим людям давать возможность рулить, тогда у вас ничего не получится.
Как запустить новый продукт без провала?
Как запустить новый продукт без провала? Это касается любого предпринимателя, который что-либо в жизни открывал, запускал или что-то делал – неважно, он делал это в организации или нет. Ответ – никак. Все время будет куча факапов, которые никаким образом невозможно предотвратить. Нет методологии, нет системы, которая каким-то образом все это структурирует.

Определитесь с тем, сколько денег вы готовы потерять на создании нового продукта

Но есть нюанс. Вы сразу можете в своем бизнесе решить, что на новое предпринимательство, на создание новых продуктов, оптимизацию старых и зарабатывание денег вы должны потратить какое-то определенное количество денег, и вы должны сразу решить сколько. Если вы не готовы тратить деньги, можно просто сразу сказать: «Все, ребята. Извините, стартап – это не про нас, мы с внутренним предпринимательством никакой связи не имеем», – и закрывать свой бизнес потихоньку.

Определитесь с тем, какую часть времени сотрудников вы готовы выделять

Следующий момент. Вы должны быть готовы к тому, что ваши сотрудники занимаются не своей профильной работой. Если вы для себя решили, что да, мы хотим двигаться, развиваться, мы хотим идти в будущее, мы хотим строить предпринимательскую организацию, тогда мы готовы к тому, что сотрудник посреди дня может встать и куда-то уйти. И не бежать за ним с палками, со словами: «Что ж ты делаешь? Куда ты пошел?» Мы должны быть готовы к тому, что он может часть своего времени, часть своей энергии тратить на создание чего-то, что не связано с его прямой деятельностью, и должны об этом рассказать его директорам, его менеджерам, чтобы они его тоже не били палками.

Иначе у нас получается, что верхушка, топ-менеджеры, мы здесь сидим все на конференции, мы все такие классные, мы про инновации, а люди, которые, возможно, хотят это делать, работают в наших подразделениях, они в 9 пришли, в 6 ушли, и попробуй только выйди из кабинета. Это нормальная история с любыми банками и другими бюрократическими организациями.

Определитесь с тем, насколько это важно для вас

И последний, самый важный принцип – насколько это важно для вас. Если для вас неважно, для вашей организации, а вы просто хотите этого, потому что это модно или пиар, тогда у вас точно ничего не получится.
Нарисуйте карту потребностей
Теперь самое интересное. Первое, что вы должны сделать – собрать всех директоров, всех участников вашего бизнеса и нарисовать карту потребностей. То есть спросить, что болит. Они знают лучше вас, как сделать так, чтобы их бизнес работал лучше, где им нужно повысить эффективность, какую технологию они хотят использовать, где они хотят сделать эту штуку каким-то образом лучше. Колл-центр скажет вам, что они бы хотели, чтобы операторам уже частично поставлялись ответы. Люди из кредитного бизнеса скажут вам, что они хотят эскроу или аккредитивы, и куча людей скажет вам, что есть на самом деле. Для этого вы должны нарисовать карту потребностей. Это делается достаточно просто и быстро.
Клуб корпоративных инноваторов
Постройте песочницу
Следующее, что вы должны сделать – построить песочницу с данными и с клиентами, чтобы люди, которые придут к вам решать ваши же проблемы, будь то ваши сотрудники или чужие люди, которые придут решать за деньги вашу проблему, имели возможность получить доступ к данным, на которых они смогут потренироваться и сказать: «Да, мы можем решить эту проблему», – или – «Не можем решать эту проблему».

Вы должны построить или выделить экспериментальный офис, в котором вы могли бы обслуживать клиентов по-другому и внедрить практики обслуживания, работы с клиентами, мотивации персонала и всего, чего угодно, но в этом офисе. Там может быть все, что угодно. Там могут люди ходить голыми, они могут делать все, что угодно, но, если вы к этому не готовы, у вас это не полетит.

И последнее. Просто спросите ваших клиентов, кто из них готов вообще на все – проходить опросы, тесты и т.д. И поверьте, у вас пару процентов клиентов с удовольствием выделится, чтобы быть суперлояльными вашей компании и помогать вам развивать ваш собственный бизнес. А это как раз те ребята, которые в принципе гораздо больше могут сказать, чем любые исследования Deloitteи BostonConsultingGroup.

Расскажите об этом вашим людям

Следующий очень важный момент. Когда вы все это сделали и решили, что уже обратной дороги нет, и вам точно нужно развивать все это на уровне предпринимательства, вы должны выйти перед всеми вашими людьми, сколько бы у вас людей не работало – 5 человек или 5 тысяч человек или 50 млн человек – и лично, как СЕО организации, как владелец бизнеса и как все люди, которые причастны к этому процессу, рассказать об этом. Не писать об этом статьи, не рисовать об этом графики на портале. Это никто не будет читать, это никому не интересно. Всем интересно только, что вы лично скажете.

Какая ваша цель?
Хороший устойчивый бизнес, который зарабатывает деньги.

Какие ваши аппетиты?
Мы хотим активизацию и получить от новых технологий прибыль 10 млн долларов, например.

В чем морковка?
Ребята, если вы мне принесете 10 миллионов долларов, я миллион отдам вам. Абсолютно понятный оффер, и понятно, зачем люди после работы будет оставаться и делать что-то, искать какие-то проекты на рынке.

Простые правила
Люди, которые делают что-то новое, полностью управляют бюджетом, несут 100%-ную ответственность за результат. И их деньги, их заработок – от того, что они заработают. Это не качественный показатель, это абсолютно количественный показатель. А еще они MVPделают за свой счет. Если им кажется, что они могут сделать что-то классное и интересное, все, после работы, ребята, вперед, делайте.
Научите всех желающих делать бизнес
Все, кто у вас в организации работают, не умеют делать бизнес, как мы уже выяснили. Поэтому привлеките, пожалуйста, людей, которые умеют делать бизнес. Или, по крайней мере, другим помогают делать бизнес. ФРИИ к нам приезжали, учили наших людей. Мы еще раз будем с ними работать. Потому что люди, которые у вас работают, возможно, хотят, и у них есть потенциал, у них есть энергия, но они не знают, что такое кастомер девелопмент, юнит-экономика, MVPи кучу других вещей. Их нужно этому научить, и те, кто захотят, пусть учатся в нерабочее время – в субботу, воскресенье.

Менеджер – не предприниматель. Если у вас есть хороший менеджер, это не значит, что он хороший предприниматель. Поэтому не рассчитывайте, что ваши хорошие менеджеры тут же побегут и сделают кучу простых проектов. Дайте людям, которые не менеджеры, попробовать. Возможно, даже тем, кого ловили на внутреннем мошенничестве. Потому что они изобретательные ребята.

Постройте систему оценки и решений (скоринг)

К вам будут приходить очень много проектов. Поэтому для себя, как для менеджеров, постройте оценку, внутренний скоринг. Вас тоже этому могут научить, но поставьте для себя правила и следуйте им. И эти же правила расскажите сразу. Потому что, если вы будете каждый раз по-новому решать, что вам нравится или не нравится, у вас система разрушится полностью. Люди на берегу, приходя к вам на проектный совет, должны уже четко понимать, проходят они по скорингу или нет. Они сами должны это понимать и сами должны свой проект дотягивать до тех пор, пока он проходит к скорингу.

И объясните людям, что, если нет команды, если они сами не пошли и не убедили своих коллег в том, чтобы сделать какой-то крутой проект, если они делают что-то связанное с новым кредитным скорингом, они должны пойти к безопасникам, должны пойти к рисковикам, к кредитчикам, собрать всех людей после работы, купить им пиццу, накормить их и сделать вместе какое-то исследование, подготовить проект и потом презентовать вам. Если это одиночки, сразу говорите им – нет. Если человек не способен вокруг себя объединить людей, он не способен в принципе делать проекты.

Заставляйте людей думать деньгами

Неважно, что вы делаете – разрабатываете деньги, экономите деньги, повышаете эффективность процесса – это все можно и нужно приводить в деньгах. Вы знаете, сколько стоит час вашего сотрудника. Экономите 100 часов – это деньги. Вы знаете, сколько стоит время вашего клиента, сколько стоит время обслуживания. Учитесь все считать. Нет никаких качественных показателей, есть только количественные показатели в бизнесе. Важно, чтобы был рынок, и рынок умел реагировать на то, что делают ваши люди.

Демонстрируйте результаты

И самое важное, даже если у вас ничего нет или что-то есть но мало, плохо, демонстрируйте результаты, собирайте людей, показывайте, что они делали. Для них это отличная мотивация. Для вас это отличная мотивация. Для людей, которые еще не сделали, но очень хотят и готовят свой проект, это отличная мотивация. Не давайте этому сползать до уровня операционной деятельности. Постоянно вытаскивайте это за счет событий, за счет собственной энергии, за счет энергии других руководителей.

Научитесь ждать

9 женщин не родят одного ребёнка за 1 месяц. Бизнес строится не годами. Коллеги спрашивают: «Как так? Нужно каждый год отчитываться, и финансисты не понимают». Научите финансистов, что год – это не панацея, что бизнес планируется не годами, бизнес планируется вехами. И финансистов тоже обучайте. Потому что ваша веха – это не декабрь, не ноябрь, не бюджетное планирование, а ваша веха – это тогда, когда ваш бизнес выходит на какие-то определенные показатели, потому что вы мыслите именно деньгами.
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
А чего добился банк Санкт-Петербург
Мы совершили очень много ошибок, потеряли кучу времени и немного денег. У нас реформируется работа внутренних департаментов. Это очень круто, потому что раньше я приходил к людям-бизнесовикам и говорил: «Слушай, есть классные технологии, давай внедрим», они мне говорили, давай попробуем, и ничего не летело. Но, как только люди поняли, что они сами управляют бюджетами и отвечают за результат, не по KPI, а прямо деньгами. У нас инвестиционный департамент, у нас ипотека, у нас колл-центр и другие части бизнесов приходят ко мне со словами: «Слушай, я классную штуку нашел. Ты что-то там внедрял. Расскажи, как». Я пошел дальше внедрять. Я просто сижу смотрю и наблюдаю, как люди реально сами бегают и сами зарабатывают деньги организации, потому что теперь это их деньги.

И мы создали еще standalone-бизнес и сейчас еще три standalone-бизнеса выпустим за пределы банка. Люди придумали бизнес, люди реализовали бизнес, вынесли его как отдельную компанию. Мы дали им деньги, мы дали им опцион, и те люди, которые бы ушли и делали этот бизнес самостоятельно, за наши деньги сейчас делают нам бизнес.
Вопросы слушателей
– Я тоже из разработки. Мои коллеги как-то пытались сделать рентабельность панацеей в компании на каждом уровне, вплоть до разработчика. Там была такая практика, что, если ты сэкономишь время разработки в два раза, от сэкономленных денег мы тебе половину выплачиваем. Это привело к тому, что некоторые разработчики начали ставить костыли, просто чтобы заработать, и не думали о поддержке дальше. Не конфликтуют ли краткосрочные финансовые интересы сотрудников и долгосрочные интересы компании?
– Интересы сотрудников конфликтуют, а бизнеса – нет. Я поэтому и говорю, что нужно мыслить, как предприниматели. Предприниматель мыслит на горизонте, он не мыслит в точке. Если ты сделаешь эффективность от точки, будет именно так. Люди будут делать все, чтобы устойчивость всей системы падала. А бизнесмен понимает, что, если сейчас он сэкономит, завтра он не заработает. А послезавтра он не заработает еще больше. И здесь такая же история.
– У меня очень короткий вопрос. Сколько денег у вас в инвест-подразделениях, каким бюджетом они оперируют? Условно подразделение может инвестировать энную сумму денег в какие-то инновационные разработки. Есть какой-то изначальный бюджет или это вообще не определено?
– Нет, они сами решают. Каждый бизнес зарабатывает для банка какие-то определенные деньги. И что от дохода он может инвестировать в инновации, решает руководитель бизнеса. Потому что, возможно, ему нужно инвестировать 60% от дохода, возможно, ему ничего не нужно инвестировать, потому что он видит развитие своего бизнеса без инвестирования.
– Можно какой-то пример, как бизнес-подразделение во что-то инвестировало без названия компаний, стартапов технологий? Второй вопрос: песочница что-то заработала? Вы в начале говорили, что все про бизнес, все про зарабатывание.
– Конечно. Мы стараемся везде выстраивать деньги. За доступ к песочнице, за использование данных платят бизнесы, которые используют эти данные. У нас песочница родилась только на том основании, что бизнесы сказали: «Да, мы готовы за это платить. Мы готовы песочнице, как внутреннему бизнесу, платить за это деньги». Это второй вопрос.

Первый был про пример. У нас есть два ярких бизнес-кейса. У нас сейчас ипотека, прибыльный, хорошо зарабатывающий бизнес, инвестирует достаточно серьёзные деньги в кросс-команду из банка и из молодой IT-компании, которая делает ипотеку-онлайн. Вторая история: мы инвестировали в малый бизнес. Блок малого и среднего бизнеса инвестировал достаточно серьёзные деньги в компанию Castle, которая является поставщиком решений под ключ для малого и среднего бизнеса. Это не окупается, это окупится на длине 4-5 лет. Мы это прекрасно понимаем, но для устойчивости развития бизнеса бизнес принял такое решение из собственной прибыли.

– У меня вопрос по четвертому пункту. Вы рассказали про компании, про бизнесы, которые вышли из вашей корпорации. У вас какой-то внутренний корпоративный акселератор есть, который их готовит?
– Нет. Он и не нужен. Есть люди, которые хотят делать бизнес, которые приходят и говорят: «Слушайте, у меня есть классная идея. Это не про банк, но идея классная, и я знаю, как на этом заработать деньги. А в синергии с банком знаю, как заработать в два раза больше денег». И мы начинаем обсуждать, что ему нужно. Он делает MVPза свои деньги или за счет какого-то своего мецената и показывает. Мы смотрим – да, действительно, работающий бизнес. У нас два варианта. Либо отпустить его и сказать: «Слушай, иди сам делай. Мы же банк». Либо дать ему денег, войти в капитал, стать акционерами этого бизнеса и получить бизнес рядом с организацией, сохранить человека, который может нам быть полезен на длине, и заработать денег всем вместе.
– Второй вопрос про выходы этих компаний, спиноффы. Какую долю банк у себя оставляет?
– 80%. Смотря на какой стадии, но в основном 80%.
– Получается, это во всех ваших бизнес-подразделениях свой бюджет? У нас тоже есть такой опыт, когда в подразделениях свои бюджеты. И мы столкнулись с такой проблемой, что этим департаментам легче внутренне зарабатывать на каких-то своих расходных частях, привлекая аффилированных подрядчиков и выдерживая минимальную норму рентабельности, жить на этом спокойно дальше и работать. Вы сталкивались с такой проблемой? Если сталкивались, то как вы ее решили?
– Конечно. Нужно менять руководителей. Революция не бывает бескровной. Если ваш руководитель нацелен на получение годового бонуса и зарабатывание денег на короткой перспективе, у вас хреновый руководитель, и его нужно менять.
– Смоделируем ситуацию. Проект классный, прошел ваш скоринг, вы сказали «Окей», но он требует глубокой IT-интеграции. Вы идете в IT, вас посылают на 6 месяцев позже. Что в этой ситуации делается?
– Вы имеете в виду вопрос приоритизации? Здесь все очень просто. Во-первых, ты в ITдолжен прийти раньше. То есть изначально мы говорили о том, что у нас в скоринге есть такое понимание, как команда. То есть ты пришел к IT, они тебе говорят, что интеграция займет 6 месяцев. Ты приходишь на проектный совет и говоришь: «Проект классный, пилот сделали, интеграция 6 месяцев. Нужны бабки и большая палка, которая подвинетIT». И СЕО или руководитель, который максимально в это вовлечен, решает прямо на проектном совете: «Окей, вот тебе большая палка. Ты идешь, бьешь IT, они работают завтра», – или говорит – «Нет. Значит через полгода».
– У меня вопрос больше философский и прошу совета. Скажите, пожалуйста, как подобную систему внедрить в компанию, донести до совета директоров и до СЕО, что система мотивации и система внутренней бизнес-модели действительно принесет пользу? Потому что многие учредители считают, что мы сами со своим собственным опытом знаем, что делать. Как подойти к этому вопросу лучше? Подойти с предложением и сказать: «Ребята, я вам заработаю больше денег, если вы мне дадите опцион, долю. Я вам реально сделаю деньги. Вот такой проект, все нарисую, все красиво расскажу»?
– Абсолютно правильный вопрос. Надо деньги принести.
– В каком плане?
ф– В прямом. У тебя есть какая-то зона ответственности. Ты приходишь в конце года и говоришь: «Ребята, смотрите. Я вне своей зоны ответственности заработал вам от 1 до бесконечности миллионов рублей».
– А если в своей зоне ответственности?
– Тоже хорошо. Ты можешь сказать следующее: «Я знаю, как сделать так, чтобы не только я зарабатывал или чтобы я в следующем году зарабатывал больше, но мне для этого нужно вот это и вот это». А дальше смотреть на людей. Если у тебя после нормального разговора начальство не понимает, и владельцы не понимают, значит они и не поймут. Но любой адекватный человек, если ему сказать, что ты заработал ему миллион, и предложить ему в будущем заработать два, но, чтобы он тебе отдал 20%, скажет: «Ради бога, не вопрос».
Вы можете поделиться статьей
Читайте также: