Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, Иннополис /Дамир Галиев, ПАО «Ак барс» банк

Как мы создавали в банке блок изменений

Я представляю блок развития «АК БАРС Банка». Под блоком мы подразумеваем совокупность тех инициатив и подразделений, которые отвечают за изменения и за развитие.
О банке
О банке
Немного о банке. Мы являемся уполномоченным банком Республики Татарстан. У нас 436 млрд размер активов по состоянию на 1 августа. Мы входим в двадцатку банков по России, и в первом полугодии по МЦФО мы заработали 3.4 млрд рублей.

Рассказ будет о том, как мы вообще пришли к пониманию того, что нужно меняться, что нужно идти вперед, а не останавливаться на достигнутом, и какими путями мы к этому шли, какие инструменты использовали, с какими проблемами и трудностями столкнулись.
История
История
Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Банковская индустрия уходит далеко перед, и необходимы превентивные меры для обеспечения будущего компании.
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
Я расскажу краткую историю. Представьте, что на дворе 2015 год. «АК БАРС Банк» – это классический банк, у которого большая часть банковской книжки – это крупный корпоративный бизнес и инвестиционный бизнес. Казалось бы, где тут могут быть инновации? Большая часть того блока, которая отвечает за развитие инноваций, в то время еще находилась в инвестиционном бизнесе. И родилась идея о том, чтобы создать отдельный фонд, который будет заточен на финтех и инновации. Любая проработка подобной крупной идеи – это большая аналитическая работа, несколько стратегических сессий, в рамках которых обсуждается идея о целесообразности, ведутся дискуссии с бизнес-линиями, с представителями других подразделений банка.

И в рамках этих сессий стала подниматься тема бурного развития финтеха. И фокус будущего фонда, который ориентировался на инновации, стал смещаться именно в сторону финтеха, причем ассиметрично. Дополнительные вопросы, которые возникали в ходе дискуссии, касались подробного рассмотрения того, что какие банки делают уже за рубежом – банки, которые тогда можно было назвать инновационными. И мы стали замечать, что на самом деле банковская индустрия уходит далеко вперед, и, если мы сейчас не предпримем какие-то, хотя бы превентивные шаги, то наше будущее может быть не таким радужным.

Мы одними из первых предложили рынку браслеты с возможностью бесконтактной оплаты, часы. На Универсиаде была создана универсальная карта, которая позволяла оплачивать и проезд, и питание, причем по регулируемому режиму, являлась платежным средством, пропуском. И много чего еще туда было заложено, это был некий универсальный документ, который дальше уже развился в другие проекты внутри банка.

То есть какой-то опыт первых последователей у нас уже был, но он был очень точечным. И каждая такая инициатива была большим проектом.

2015 год – это как раз идеи о создании подобного рода фонда, чтобы начать туда инвестировать и принимать превентивные меры.

2016 год стал для нас переломным, тогда уже начали приниматься принципиальные стратегические решения, в том числе о создании новой стратегии. Новую стратегию мы разрабатывали с марта прошлого года и завершили ее разработку в декабре. И она предполагает не только экстенсивное, но и интенсивное развитие, в том числе за счет технологических решений и решений, которые мы понимаем, как инновационные.

И 2017 год – это уже год, когда мы начали выкатывать общественности наши первые решения и осуществлять их ролл-аут.
Что понимаем под инновациями
Что понимаем под инновациями
Под инновациями мы понимаем инновации процесса или продукта.
Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
Итак, что мы понимаем под инновациями? Под инновациями мы понимаем инновации процесса или продукта. Процесс – это когда мы берем текущий продукт, берем одну из самых первых вещей, что мы сделали – банковскую гарантию, и переосмысливаем, как ее сделать более простой, более дешевой, более быстрой для клиента. То есть улучшаем клиентский опыт и улучшаем экономику. Из примеров инноваций можно назвать собственную разработку прототипа ИИ, который может заменить ряд сервисных подразделений.

И дальше уже внутри этих инноваций продукта и процесса мы их классифицируем как прорывные инновации и эволюционные. Потому что в классическом разделении Runи Change, которые пропагандировались последние годы, достаточно трудно сделать разграничение, что является инновацией, а что не является инновацией. Поэтому мы решили немного по-своему переизобрести эту классификацию и внутри себя именно в таком формате это позиционируем.

Также важно проводить границу между классическим R&Dи инновацией. В этом плане мы также для себя сформировали определение, что инновация – это R&D, которое уже стало приносить какие-то деньги. И только после этого мы считаем продукт инновационным и дальше уже принимаем решение о дальнейшем ролл-ауте.
Для делаем инновации
Для делаем инновации
Основной барьер для инноваций – это непонимание.
Для чего мы это делаем? Это уже тоже из разряда стратегических элементов. То есть самые первые основные моменты – это новые способы заработка и новые бизнес-модели. Допустим, мы только на днях объявили о том, что начали тестировать модель краудлендинга. Мы долго к этому шли, преодолевали много внутренних барьеров, с точки зрения комплаенса, но все-таки нашли компромиссное решение и сейчас будем тестировать это на рынке.

Для нас краудлендинг, – безусловно, новая бизнес-модель. Самый известный российский пример – это «Альфа-Поток», но на западе тоже очень много примеров - Lending Club или британский сервис ZOPA, который уже начал потихоньку подбираться к классическим банкам и отъедать от 5% до 7% от их оборота. Но самое смешное, чтоZOPAуже начали обращаться за получением ряда банковских лицензий. Это тот случай, когда финтех начал трансформироваться в банк, а не отжирать какую-то его часть.

И одно из основных направлений – это культура изменений. Когда ты без подготовленной культурной среды защищаешь какую-то идею, ты сталкиваешься с барьером непонимания, как это делать, и какие шаги вообще нужны, чтобы заставить кого-то шевелиться.

Просто приведу пример, точнее разовью наш кейс с банковскими гарантиями. Наш гарантийный бизнес был ориентирован исключительно на крупных игроков, и для них это очень долгий, тяжеловесный процесс с выездами на место службы безопасности, с тотальной проверкой, с полным контролем каждой платежки и каждого шага. За этим следит огромный офис. И, таким образом, более мелкие игроки остаются непокрытыми. И, когда мы переизобретали этот процесс внутри себя, мы упростили его до такой степени, что гарантию уже можно получить в течение дня, не посещая офиса.

И когда мы начали с этой идеей приходить к нашим контролирующим органам, мы встречались с большим непониманием и с огромными удивленными глазами – как это можно что-то выдавать без выезда на место работы этой компании. И сейчас, когда уже показали конкретный пример, сделали ролл-аут, пошел поток клиентов, и, в принципе, нет какого-то негатива, как с точки зрения регулятора, так и с точки зрения клиента. И уже для следующих продуктов на тебя не смотрят удивленными глазами, и ты не встречаешь таких сильных барьеров.
Клуб корпоративных инноваторов
Инструменты
Лаборатория
Лаборатория
Одним из этапов реализации новой стратегии стало создание нашей собственной лаборатории. Она называется «АК БАРС Цифровые Технологии». Сейчас там более 70 разработчиков, которые поделены на 15 команд, и средний цикл разработки – 2 недели. Команды занимаются следующими направлениями – это платформа собственной разработки мобильного банка и десктопного банка. Кстати, сейчас мы проходим этап миграции, и к сентябрю должны его уже преодолеть.

Это тот самый R&D, который, с одной точки зрения, на сегодняшний день занимается какими-то космическими вещами, но это именно тот задел на будущее, который в последующем должен превратиться в инновации и приносить конкретные деньги.

Это группа, разрабатывающая экосистемные решения – как собственные, так и в партнерстве с другими компаниями. Это фабрика разработки, которая занимается больше интеграционными вопросами. Сайт, команда цифрового маркетинга и команда, которая готовит собственный контент. Ряд этих команд еще разбивается на отдельные направления, потому что в той же самой платформе собственной разработки внутри еще четыре команды.

Акселерация и стартапы
Акселерация и стартапы
Следующий инструмент, который мы используем, – это акселерация и стартапы. На этом слайде представлены все партнеры, с которыми работали и продолжаем работать. Что касается акселерации стартапов, здесь, безусловно, есть положительный опыт, потому что ряд гипотез действительно проще проверить с какой-то молодой перспективной компанией, чем тратить ресурсы внутри, учитывая, что борьба за ресурсы в этих командах накалилась уже после 4-5 месяцев работы. То есть они уже у нас были перегружены к этому моменту. Возвращаясь к стартапам, мы будем продолжать работать в этом направлении и про конкретные кейсы можем рассказать чуть подробнее.
Университеты
Университеты
Тема университетов тоже сегодня во время пленарки поднималась. С университетами у нас выстроились два основных направления. Первое – это хакатоны, которые мы проводим вместе со студентами. На подобного рода мероприятиях неплохой выхлоп с точки зрения талантов, и иногда попадаются свежие нестандартные взгляды на текущие проблемы.

Считается, что найти хорошего специалиста на рынке обходится в суму около 50 тысяч рублей, учитывая время работы HR, ресурсы, которые он тратит, и т.д. В хакатоне приз условно 100 тысяч рублей, плюс организационные моменты. И у нас есть кейс, когда мы для команды R&Dпривлекли 5 человек, и они у нас теперь работают.

Пока мы позиционируем эту тему, какHR, потому что даже задачи, которые ставятся, они не ставятся в таком виде, как разработать систему, которую можно потом в бизнесе использовать. Там берется какой-то небольшой участок, если это технологический хакатон. Хакатон для кодеров – это кодовая часть. Если хакатон для аналитиков – это какая-то часть аналитики. И из этого продукт, который ты завтра клиенту понесешь, сделать нельзя.

Следующее направление, кроме хакатонов, – это корпоративный проект. Здесь уже получается более прикладное решение, потому что студенты работают в течение как минимум полугода над задачей, которую им выставляет заказчик. У нас есть примерно двухлетний опыт подобного взаимодействия, и в этом случае уже есть конкретные внедрения, когда это решение уже уходило в продакшен и становилось частью какого-то процесса.

Венчурное инвестирование – здесь у нас только несколько кейсов. У нас пока очень закрытый фонд, который инвестирует исключительно во внутренние инициативы, и дальше уже эти внутренние инициативы оценивает по метрикам, какие результаты он приносит. Если какой-то проект может приносить не только денежные показатели, а улучшать клиентскую метрику, то эту клиентскую метрику тоже можно переводить в деньги, и дальше уже оценивается перфоманс этого фонда. Вовне мы пока смотрим очень осторожно, и у нас есть около трех инвестиций в проверку новых бизнес-моделей.

Хотелось рассказать еще про такой момент, как bottleneck. Что такое bottleneck? Когда вы начинаете слишком распыляться по инновационным направлениям, наступает момент, когда у вас ресурсы перегружены, инициативы подходят и подходят, всем бизнес-линиям и заказчикам хочется что-то прикольное сделать, что, по их ощущениям, много заработает и много сэкономит. И нужно управлять ожиданиями и управлять ресурсами.

Я уже успел отметить, что через 4 месяца у нас уже загрузилась вся команда, и начали жестко бороться за ресурсы. После полугода работы уже настала такая стадия, которая называется Stopstarting, когда действительно стало необходимо завершать то, что было начато, и концентрироваться на получении конкретных метрик и доказывании того, что ты не зря тратишь ресурсы, и все, что ты делал, все, что ты защищал до этого, имеет какой-то смысл. Общаясь с коллегами по цеху, я заметил, что все сталкиваются с этой проблемой. И тем, кто будет двигаться в этом направлении, безусловно, стоит это учесть при планировании ресурсов.

Я еще хотел рассказать об аджайле. Когда пытаешься работать по гибким направлениям, спускаешь инициативу и ответственность вниз. Вроде как, сначала это хорошо работает. Но потом, когда уже нужно делать ролл-аут, возникает необходимость принятия принципиальных решений уже на самом топовом уровне. И в любом случае приходится создавать комитет, куда входит весь или половина С-левела, чтобы что-то действительно запустилось и стало работать с поддержкой. Поэтому вопрос о том, что организуйте все по аджайлу, и будет вам быстрый запуск, у нас эта гипотеза не очень подтвердилась. Нам все равно приходится все это защищать на уровне полноценного комитета.

Вопросы слушателей
– Было очень интересно послушать, особенно про то, что не получилось. Это, наверное, даже полезнее, чем послушать про то, что получилось. Когда был слайд со стартапами и акселераторами, вы сказали, что гораздо легче спустить на этот уровень решение какой-то интересной проблемы или кейса. Я правильно понял, что вы акселераторам даете конкретный кейс, до которого или руки не доходят решить, или очень дорого, и просите с ним разобраться?
– Спустить какую-то конкретную банковскую, бизнесовую задачу – это достаточно тяжело. Она в принципе не может совпадать с пространством решений, которые предлагают на сегодняшний день активные стартапы. А выдать им конкретную банковскую задачу, это уже получается отдельный контракт, и он может не совпадать с деятельностью стартапа. И мы анализируем, какое пространство решений предлагают эти стартапы и дальше сравниваем собственные интересы и пытаемся находить точки пересечения. А иногда этих точек пресечения нет, и мы уже ищем из всего того, что доступно, какое valueиз всего этого пространства решений можно вытащить.
– Я правильно поняла, что весь R&D-офис – это 75 человек, которые занимаются разработкой для всего банка, или у вас есть отдельное IT-подразделение, и инновационный R&Dвыделен из него?
– Понятно, что там находится много IT-ников или фабрик разработки, но есть еще огромный банковский IT-отдел, который является историческим подразделением, и в котором работает не одна сотня людей. Поэтому Runнаходится в основном там, а здесь это именно Change, причем тот, который занимается разработкой или активным взаимодействием с вендорами. Причем, с подвижными вендорами, не у которых цикл разработки квартал, а которые могут что-то делать двухнедельными циклами.
– Моя компания занимается разработкой совместно с «Альфа-банком», с их сервисом. Вы сказали, что у вас есть какой-то опыт работы с ИИ. Вы могли бы его детализировать? Мы еще с рядом банков работаем, и, мне кажется, это глобальный тренд, что банковские ITэволюционируют в сторону финансовых ассистентов. Что у вас получилось? У вас есть хороший кейс?
– Да, у нас есть несколько кейсов. Есть кейс автоматизации службы поддержки, когда подобие, прообраз ИИ сначала обучается. Первый этап – он наблюдает, второй этап – подсказывает, третий этап – начинает взаимодействовать с клиентом напрямую. Особенно, если он уже с ним когда-то взаимодействовал. Мы эту штуку сейчас разворачиваем сразу на несколько направлений. Причём, начиная с безавторизационной зоны и заканчивая авторизационной зоной.

Еще есть кейсы автоматизирования деятельности различного рода бэк-офисных специалистов и специалистов в области анализа рисков. То есть именно та самая область, которая, наверное, сейчас более всего была проработана со стороны и вендоров, и каких-то стартапов. Третье направление - это автоматизация рекрутинга, когда с тобой уже начинает общаться бот, а не человек. Это пилот, который мы относительно недавно провели.

– Вы рассказали про проект с «Иннополисом». Я не совсем понял, что именно вы делали с командой из «Иннополиса».
– Первый проект, который был в позапрошлом году, заключался в создании бэкэндовой части для р2р-переводов. В этом учебном году мы делали концепцию банка идей, когда клиент, находясь в мобильном приложении или в доавторизационной зоне, может скидывать какие-то предложения по улучшению или оставлять какие-то претензии. Звучит просто, но, когда начинаешь по процессам расписывать, там появляется много нюансов. Этот банк идей является внутренним банком идей, когда сотрудник конкретного подразделения может что-то предложить для улучшения или создать инновации продукта, процесса, всего, чего угодно.

Это полная проработка бэкэнда, полная реализация в виде кода, проработка бизнес-логики. Они общались с нашими подразделениями, HR'ами, с теми, кто уже проводил подобный конкурс внутри. Единственное, мы немного помогли ресурсами по фронтэнду и сделали неплохой в нашем понимании дизайн, в котором были заточены все наши киты. И мы презентовали это решение на нашем внутреннем демо-дне в начале августа. Бизнес эту инициативу подхватил, открыл отдельный проект в рамках корпоративного проектного офиса и выделил ресурсы на его поддержку.

Вы можете поделиться статьей
Читайте также: