Высылаем на почту архив статей прошедших конференций IOD.
INNOVATE OR DIE 2017, Иннополис / Галина ахмерова, АО «БАРС Груп»

Усиление позиций в отраслях: купить компанию, чтобы
обрасти компетенциями

Меня зовут Галина Ахмерова, я представляю компанию «БАРС Груп».
Мы работаем в IT-отрасли. На рынке IT мы находимся 25 лет. Но самое активное развитие – это последние 10 лет компании. Наверное, надо рассказать, почему 10 лет. До этого времени это был лайфстайл-бизнес с несколькими собственниками, с разными целеполаганиями и фокусировками. Где-то 10 лет назад компания осталась в руках одного собственника, после чего пошло динамичное его развитие и четкая фокусировка именно на развитие, а не на лайфстайл-бизнес.
Компания «БАРС Груп» сегодня
Компания «БАРС Груп» сегодня
И последние 10 лет компания всю свою выручку вкладывала именно в развитие, в инновации. Это в основном, конечно же, инвестиции в маркетинг и в продажи, а также инвестиции в различные R&D, которые происходят внутри компании. И третий механизм, который мы для себя открыли, – это присоединение успешных команд с высокой экспертизой в какой-то узкой сфере, которую они уже наработали, апробировали. И мы их приглашали к себе.

И последние 10 лет компания всю свою выручку вкладывала именно в развитие, в инновации. Это в основном, конечно же, инвестиции в маркетинг и в продажи, а также инвестиции в различные R&D, которые происходят внутри компании. И третий механизм, который мы для себя открыли, – это присоединение успешных команд с высокой экспертизой в какой-то узкой сфере, которую они уже наработали, апробировали. И мы их приглашали к себе.

Мы входим в топ-20 крупнейших разработчиков России. Более 30-35% в течение 10 лет в среднем – это динамика роста. И именно присоединение команд дало нам существенный сдвиг, чтобы достигнуть, как мы считаем, достаточно существенных результатов на IT-рынке страны. В компании более 1300 человек, 10 офисов. Основной офис базируется в Казани, но также это и Новосибирск, Академгородок, это и Питер, и Москва. Соответственно, все наши слияния и поглощения происходили не только в Казани, они были представлены на территории всех наших офисов.
Innovate or Die 2018
Новый контент, на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Innovate or Die 2018
Новый контент,
на новой конференции в ноябре.
Из шести поглощений, о которых будет идти речь, стартапом на самом деле была всего лишь одна команда.
Мы не сразу пришли к пониманию третьего пути, не экстенсивного, а интенсивного развития. Естественно, максимально мы фокусировались на инвестициях в маркетинг, в пиар, в продвижение, в продажи, в расширение коммерческих наших компетенций, также в разработку технологий и продуктов внутри себя, но получили тоже достаточно дуальный опыт – и положительный, и отрицательный. Положительный опыт был, естественно, масштабирован и тиражирован, но и происходили определенные не очень удачные инвестиции внутри компании, которые нас и подтолкнули к движению в объединении своих усилий с другими партнерами, конкурентами под своим брендом.
Почему происходили неудачные инвестиции
Потому что мы работаем в сложном Enterprise-сегменте, на стыке государства и населения. То есть в основном занимаемся электронным правительством и автоматизацией бизнес-процессов различных социальных отраслей страны. Соответственно, требовалась очень большая экспертиза в тех или иных отраслях. Всего поглощений было 6. Часть из них в основном в медицинском направлении. Основополагающим стало первое поглощение. Где-то оно происходило достаточно сложно, с 2008 по 2010 год. Окончательно компания присоединилась к нам в 2010 году.
6 поглощений компании «БАРС Груп»
6 поглощений компании «БАРС Груп»
Это была небольшая компания, которая разработала ERP-систему в отрасли медицины. Был костяк команды около 20 человек. Когда мы познакомились с этой командой, мы уже делали собственные инвестиции в разработку аналогичной системы. Проинвестировав один год, мы получили замечательную технологию, получили замечательный первый пилот. Мы поняли, что, чтобы нам двигаться дальше, нам нужна такая экспертиза в этой отрасли, которую нам нужно наращивать в слаженной команде около двух лет.

При этом параллельно работая на определенном заказчике, мы познакомились с партнерами, объединив с которыми наши технологии и их экспертизу, плюс наш маркетинг и продвижение, мы получили вполне успешный опыт. После чего параллельно в этой компании начались не очень хорошие финансовые времена. 2008 год, надо обратить внимание. Компания нам досталась с убытком, с долгами. Собственник пришел и честно нам об этом рассказал, сказал, что он готов и ему все нравится, но он не может больше содержать команду, потому что просто больше не хватает финансовых инвестиций. После чего мы выкупили долги. Я дальше подробнее расскажу, какие варианты были по присоединению компании – кэш-ины, кэш-ауты, от каких KPI зависели.

Но на момент поглощения команда была сработавшаяся, работала уже порядка 10 лет, имела апробированный продукт, который до определенного времени приносил им доход, но, в связи с определенными финансовыми показателями в стране, они не смогли дальше из средств собственника их инвестировать. Это была вполне успешная команда с готовым и апробированным продуктом.

Второе крупное поглощение произошло в 2013 году, но где-то с 2011 года мы также в партнерских отношениях работали с этой командой. Но здесь мы работали не в партнерской, а в конкурентной модели. Мы с ними конкурировали на одном из крупных клиентов, пытались толкаться локтями, но в процессе этого наши команды подружились, и получилось, что в этот момент собственник компании был достаточно уважаемым в определенной сфере и известным человеком в Республике Татарстан. Он захотел уйти на пенсию, оставив свою команду в надежных руках, чтобы она получила свое развитие.

В команде было 8 кандидатов наук, они все преподавали в КАИ и преподают по сей день. Это была огромная слаженная команда, в общем-то как семья. Это был очень прибыльный бизнес. Хотя у него был один собственник, была определенная система распределения бонусной части, которая не давала возможности разрушить команду извне, потому что она была выше рынка.

Остальные поглощения происходили в разных городах и в разный период времени, в связи с теми или иными нашими гипотезами и изменениями рыночной конъюнктуры нормативной среды в стране. Экспортная система по генетике – это была именно экспертная группа, это не продукт. Они присоединились к нашей команде в 2014 году в команду медицины. Дальше лабораторные информационные системы с готовым продуктом с маленькой командой, но они не вовремя оказались на рынке. Рынок был просто в то время не готов к их продукту. Они были раньше времени. Экспертиза по продукту была очень хорошая, но рынок был совершенно не готов платить за это, инвестиции собственника закончились, и им требовалось либо разойтись, либо присоединиться к какой-то большой команде. И, на фоне наших партнерских отношений, мы предложили им присоединиться к нашей команде.

Стартапом как раз была только геоинформационная система. Мы познакомились в IT-парке. Собственник и СОЕ этой компании сейчас уже развивает другой свой бизнес между Россией и Америкой. Продукта не было, была гипотеза, была экспертиза и потенциальные клиенты. Но им не хватало бренда, не хватало какой-то уверенности, возможно, как зайти в заказчика. И мы сидели на одном этаже в IT-парке. IT-парк объединяет в партнерские взаимоотношения многих людей. И в то время они присоединились к нашей команде. В итоге, если посчитать по численности, из 1300 человек где-то около 50 присоединилось к нам в команду таким путем, но на базе медицинской информационной системы, когда у нас было 0 человек, на сегодняшний день там около 200 человек. Выручка была нулевая, а сейчас это более 600 млн рублей.
Разные варианты входа
Это кэш-ины, кэш-ауты, как оцениваются, как мы оценивали компании. Как я уже говорила, что компании входили с разным финансовым положением, с разными своими финансовыми возможностями, и, соответственно, данную ситуацию приходилось решать различными путями. Кроме того, где-то был в основном один собственник, а в одной сделке у нас было два собственника. И приходилось с этим тоже как-то решать эти вопросы, потому что у собственников тоже разные цели бывают, даже когда вроде общая цель получить кэш-ин либо кэш-аут, чтобы закрыть свои финансовые долги в компании. Тем не менее цели отличаются.
Структура и оценка сделок компаний
Структура и оценка сделок компаний
У нас была разная комбинация. По ЖКХ это был кэш-аут прямо в момент сделки. Команда полностью переходила на наше обеспечение, дальше – на технологические инвестиции, на инвестиции в маркетинг, в продвижение. Тем не менее собственникам был кэш-аут сразу в момент сделки. Медицина – это был кэш-ин. Нам надо было полугодовые долги по компании, по налогам все закрыть, но в момент, когда тогдашний СЕО уходил из компании, был сделан ему кэш-аут. Была такая договоренность. Это было спустя три года после прихода команды в компанию, потому что она показала хорошие результаты. На момент сделки оценивать было просто нечего. Тем не менее была договоренность и подписанные соглашения, которые зависели от определенных KPI и успешности этого направления.

Дальше были комбинированные схемы, кэш-ины в несколько этапов, кэш-ины и кэш-ауты. Были вариации, когда кэш-ауты зависели именно от поставленных KPI. То есть это был сначала какой-то определенный кост по сумме, который мы выплачивали собственнику компании. После чего ему ставились определенные KPI на год-два, не дольше, кроме одной сделки. Остальные все были достаточно краткосрочные, где-то на год-два, где мы ставили KPI по вживлению этой команды в основной бизнес, по развитию именно с точки зрения бизнеса, то есть и с точки зрения команды, и с точки зрения продукта и с точки зрения его результативности на рынке. Они могли что-то получить, придя внутрь компании и приумножив это направление, получив возможности, которые имеются, или они могли остаться без всего. Это было на их страх и риск по обоюдной договоренности.
INNOVATE OR DIE

Большая 4-я кейс-конференция
по корпоративным инновациям,
цифровой трансформации
и прорывным технологиям

13-14 ноября, 2018
кейсов
дискуссионные панели
воркшопов
участников
cпикеров
аллея стартапов
Предпосылки к поглощению от компании «БАРС Груп»
Это, в первую очередь, конечно, всегда удачное партнерство. Без понимания взаимоотношений с первым лицом компании, с собственником, выравнивания и в какой-то определенной перспективе синхронизации своих целеполаганий, достаточно сложно говорить о присоединении команды. Потому что команда идет за этим лидером. Это все небольшие команды, они живут семьей, это некий семейный, дружественный бизнес, они в очень плотной связке друг с другом находятся. Соответственно, мы долгое время выстраивали партнерские взаимоотношения с первым лицом, с его ключевыми сотрудниками. И после успешных кейсов уже приходили по тем или иным причинам к обоюдному понимаю, что нам бы выгоднее со всех сторон двигаться вместе.
Преппосылки к поглощению от компании «БАРС Груп»
Преппосылки к поглощению от компании «БАРС Груп»
Общая целевая аудитория, на которую мы собирались продвигаться, мы видели там перспективы, оценивали свои возможности внутренние, можем ли мы самостоятельно выйти на этот рынок, делали какие-то тестовые пилотные зоны, понимали, что это к тиражированию возможно, и нам требуется хорошая экспертиза либо партнер, чтобы освоить это направление в кратчайшие сроки, чтобы обойти конкурентов. Если собственная разработка не давала нам таких сроков для топ-менеджмента компании, то нам приходилось искать партнеров в этом направлении.

Мы обязательно смотрели экспертизу и команду. Было много разных вариаций, кроме этих компаний, которые к нам присоединились. Была экспертиза, но внутри не было слаженной, надежной команды, которая только в совокупности может давать ту экспертизу, которая была нам необходима. При этом экспертиза, основанная на некомандной работе, не могла принести то value, которое было необходимо.
Предпосылки к поглощению со стороны компаний
Предпосылки к поглощению компаний, которые приходили, – это финансовые показатели, это выход собственника в одном из случаев. То есть он выходил не сразу, он выходил поэтапно, выполняя поставленные определенные чекпоинты по вживлению команды в общий организм. Я неслучайно употребляю слово вживление. Когда одна команда приходит в другую, это сложная история. Это как когда орган пересаживают, он может прижиться, а может и не прижиться. Не все истории у нас прижились, именно с точки зрения командной работы. Потому что есть определенные трудности.

Конкурентный рынок для маленькой компании. Они просто не могут столько инвестировать в маркетинг, продвижение. Им просто нужен был кэш-ин для развития, нужно было прийти в компанию, которая могла бы дать им эти возможности. И получение нового опыта, масштаба игры. Быстрым путем это можно делать самостоятельно, можно это сделать более коротким путем, придя в команду, в которой ты, благодаря полученной экспертизе, сразу получишь эти возможности.
Преппосылки к поглощению стороны компаний
Преппосылки к поглощению стороны компаний
С какими столкнулись трудностями
Трудности, с которыми пришлось столкнуться и бороться, – это разная корпоративная культура, это совершенно разное целеполагание. Когда они жили маленькой дружной семьей, они шли к одним определенным целям и задачам. Здесь масштаб игры меняется. Это все-таки большая команда с определенными правилами, и в нее нужно вписаться. Роль лидера там сильно персонифицирована. Они не умеют работать в матричной системе. А в команде, когда она большая, надо работать в матричной системе. Им это давалось очень сложно.
Трудности при поглощении
Трудности при поглощении
Кроме того, приходилось работать с тем, что в команде все были многофункциональны, а когда нужно масштабировать и тиражировать маленький бизнес, нужно было фокусироваться на какие-то определенные направления. И фокусировка сотрудников происходила достаточно сложно. Половина из них с этим не справлялись. Они уже привыкли жить в таком образе, и приходилось с ними очень плотно в этом направлении работать.

И финансовые вознаграждения не по каким-то грейдам, не по каким-то KPI-моделям. Это происходило тет-а-тет. К каждому какой-то индивидуальный подход, индивидуальный контракт.
Клуб корпоративных инноваторов
Как решали трудности
Мы включали топ-менеджера, СЕО, акционера (обычно в одном лице) в управление компанией на ключевые позиции, чтобы он проникался корпоративной культурой компании и нес ее уже туда. Вживляли к ним в команду сотрудников, которые могли быстрее привнести те или иные ценности компании внутрь сложившегося коллектива, выдергивали из команды на проектные группы, на рабочие группы в разных направлениях по разработке, по тестированию, по аналитике, по продуктовым компетенциям сотрудников из этой команды, чтобы они больше и больше работали в связке с другими направлениями.

И основное – это сохранение на какое-то определенное время их привычек и каких-то ключевых корпоративных пунктов, каких-то традиций, которые были у них приняты. В одной сделке у нас был ключевой пункт – в течение двух лет нужно было сохранить конкретного определенного преподавателя по английскому именно по вторникам и пятницам с 14:00 до 16:00, потому что все к этому привыкли. И это было одним из пунктов, которые нужно было соблюсти. Вне зависимости от того, что у нас свои центры по обучению языку, нам приходилось два года учитывать их пожелания. В питерской команде на Новый год принято в керлинг играть. И вне зависимости от того, какая корпоративная программа в общей компании, мы делали и общую, и обязательно им оставили традицию керлинга. Ни в одной другой команде этого нет.
Решение трудностей
Решение трудностей
Вопросы слушателей
– Здравствуйте. Меня зовут Башлай Ксения, бизнес-инкубатор Казанского государственного энергетического университета. Меня очень интересует развитие стартапов и когда их в дальнейшем поглощают. Вы сказали, что был единственный стартап, который присоединился к вашей команде. Что с ним дальше стало, насколько успешна его судьба?
– Когда они входили к нам в команду, продукта как такового у них не было. У них был прототип, была гипотеза, была небольшая команда и была вера и энергия. Они присоединились к уже сложившейся команде WBI-направления, это была геоинформационная система. Мы их проинтегрировали в основной блок продукта. Команда достаточно долго работала внутри основного бизнеса – около 2 лет. Потом собственник, который приходил к нам, получил тот опыт, который он хотел. Он изначально не скрывал своих целей и задач. Этот продукт остался в компании и развивается, эксперты остались, а СЕО и собственник ушел развивать дальше другие стартапы.
– Я так понимаю, что речь шла о Мише Чернове?
– Да.
– Рассматриваете ли вы дальнейшее поглощение интересных продуктов, которые развивают подобные ребята?
– У нас в настоящий момент пол компании на M&A. С какими-то мы сейчас пилотные зоны апробируем, с какими-то – находимся в процессе термшитов, дью-дилов. Конечно, рассматриваем. Вне зависимости от того, что мы присоединились к команде «Ростеха», одна из задач, которая у нас стоит, – это расширение за счет поглощений внутри компании. Кроме того, есть «РТ-Развитие бизнеса», с которым мы тоже плотно сотрудничаем. Это инвестиционный фонд «Ростеха» по более широкому пулу, чем IT-стартапы, но в рамках IT-стартапов мы участвуем как эксперты, и те интересные компании, которые туда приходят, мы уже тоже совместно с ними рассматриваем.
Интегратор Инноваций
от Disruptive.vc
КОНСАЛТИНГ В КОРПОРАТИВНЫХ ИННОВАЦИЯХ С 2013 ГОДА
Помогаем большим компаниями развивать открытые
и внутренние инновации, корпоративное предпринимательство и венчурные инвестиции. Ищем стартапы, внедряем инновации, консультируем и обучаем сотрудников и топ-менеджеров.
– Добрый день. Булат Ганиев, компания «Технократия». Мы тоже занимаемся разработкой ПО в Казани. У меня такой вопрос по тем проектам, которые вы поглощали. Они связаны областью каких-то окологосударственных отраслей. Вы рассматриваете поглощение проектов, которые вообще диаметрально противоположны какой-нибудь нише?
– Конкретно у компании «БАРС Груп» фокусировка – M2G и энтерпрайз-B2B.
– То есть, если проект, например, не M2G, а какая-нибудь социальная сеть в Америке, то вы вообще не будете рассматривать такие проекты?
– Есть «БАРС Венчур», в рамках которого мы развивали ряд других проектов. То есть из компании приходили сотрудники, когда у них были какие-то свои идеи, они доказывали их, и мы с ними делали стартапы за пределами компании. Почему за пределами? Потому что есть четкая фокусировка, бренд, имя и четкая цель, куда мы ведем конкретную компанию. Успешным бал стартап «Это небо», который мы продали «1С» года два назад, наверное.
– А разница в стеке является для вас преградой? У вас все-таки энтерпрайзовый стек.
– Нет. У нас широкий пул платформенных разработок.
Вы можете поделиться статьей
Читайте также: